从外界关系切入

　　认真听取设计者和委印单位的抱怨或意见，并将其反映给有关组织或企业。因为这些抱怨或意见可能反映出印刷业不能满足消费者需求的具体领域，为创新指出线索、途径和切入点，同时持续敏锐地关注和印刷有关的创新技术，适时引进、积极试用，并及时提出改进意见，促其逐渐成熟。

　　企业领导层应敏锐地捕捉有关的最新动态，如CTP、数字打样、色彩管理、屏幕软打样、CIP3/4、局域网、远程传输和各种应用软件版本的更新。如油墨预置，自动上版、清洗，连线检测等各种印刷机自动化技术，商业轮转对平张印刷机的影响；如新的绿色印刷技术等。

　　现代技术创新的速度越来越快、周期越来越短，如不及时引入，必然迅速落伍，这在印刷界不乏鲜活的实例和深刻的教训。印刷企业引进创新技术最佳时机是新技术增长的早期。

　　从企业经营者切入

　　印刷企业的一把手参与重大的经营活动，可以给客户以得到尊重的感受，使客户有一种可靠感，使重大的谈判项目增加成功的概率。同样，一把手直接过问重大的生产、工艺问题，也能引起下级的高度重视，加速问题的解决。这种以多项关联指标考核经营者，将其收入与企业业绩挂钩是一种创新，它鞭策经营者兢兢业业地对待一整年的工作。但对印刷企业领导层业绩的评价理念、标准需要进一步创新，以鼓励多年才有效益成果的努力，限制短期行为。

　　从营销切入

　　好营销，观察市场、选择最赢利的细分市场。伟大营销，为顾客想象新的顾客都想象不到的利益。

　　企业的内驱力是满足客户需要、预制客户需要、预知客户需要。持续改进客户需要的方面，删除其不需要的方面。不是让客户满意而是使其感动，并且克服困难超过客户需求。

　　有效利用社会业务员的能量，或对其进行各种形式的规范。抓住出版社改制的契机，总结出版印刷界已有的经验和萌芽〔出版社出版部公司化直至彻底脱离母体，印刷企业联合营销，优势印刷企业统一接单、分单（外包）、网络营销等〕，探索、试验印刷营销工作的中介化，实现资源的最优化整合。

从生产管理切入

　　比如调度管理的创新。在计划经济年代，大中型印刷企业的管理结构大都是多层级的宝塔形模式。从生产厂长到生产处长再到生产调度就有3级，然后是车间调度到班组长再到操作工人，又是3级，一共6层。这样的运行模式，上情下达、下情上达的速度都比较缓慢，效率不高。

　　现代管理学倡导扁平化矩阵式管理模式，其实质是尽量减少层级，信息沟通尽量网络化，使路径最短化，也就是最优化。有的印刷企业把生产厂长和生产总调度并为一个岗位，将生产处调度和车间调度合为一人，减少了两个层级。有一些规模小一点的印刷企业则由生产处调度直接指挥到机台。

　　从工艺操作切入

　　一线员工常年在生产前线摸爬滚打，既要培养他们做生产的主力，也要让他们成为创新的主力。如在印刷机的使用方面，过去习惯于印刷常用纸张幅面，如787mm×1092mm、850mm×1168mm等对开尺寸，对于635mm×965mm，甚至700mm×1000mm的纸张，也裁为对开印刷，不习惯于使用整纸印刷。但是设备参数显示可以整纸印刷。整纸印刷就遇到修整设备，更换包衬、橡皮布等材料，解决压痕等问题，就会对拼版提出更高的要求，要求根据印刷机甩角等误差进行错位拼版。

　　有业者提出了印前改进、创新的几个题目：如色彩还原的精确控制，套印准确度控制，网点增大控制，油墨分布均匀性控制，灰色平衡控制。

　　笔者也在此提出若干创新设想，供参考：无水胶印的版材可否换为低价材料，承印物在印刷机上的定位能否不用叼牙，可否用激光进行承印物的常规裁切，成书的厚度小于胶订机设计厚度怎么办，窝口机如何对应勒口超过设计尺寸的书刊，可否先将白纸装订成册、再印刷内容。

　　从物流管理切入

　　保证供应商品的质量，不仅在于进货检验，更重在对供应商质量体系的考察、培养、协助和控制。企业库房实行网格化管理，或者零库存管理。

　　还可将RIFD（射频识别）标签系统引进印刷企业。首先，在库房电子货架的每个轨道存放一个带RIFD标签的标准货柜，不留额外通道，由无线感应自动化货车按指令运转货物。其次，出货指令发送给叉车司机进行动作，半成品出入口设置检测设备，将数据归集到ERP并核对或作指示。

[时间：2010-12-27  来源：必胜网]