山西新华印业有限公司总经理办公会于2010年10月27日决定，组建成立新华创意设计公司，将市场营销部改造为市场营销公司，立足为客户提供更多的增值服务，赢得更多的市场份额。

　　作为一家老国企、省属书刊印刷企业，在以往的厂社合作中，由于出版社一般都有专门的美编部门和专业的装帧设计人员，印刷厂是典型的加工型企业，承印社方业务只要照样制作即可。

　　随着市场经济的发展，随着出版单位的转型，特别是随着信息技术在印刷业的广泛应用，印刷产业事实上已经成为it服务业的重要组成部分，出现了许多新的变化。主要有：传统上由专业美术人才担任的平面设计工作，已经由具有一定美术设计基础与熟练运用计算机辅助设计软件的复合型人才担任，许多出版社的美编室不复存在，设计业务外包给由原美编室人员成立、独立运作的创意工作室，或专业的设计公司；出版社由事业单位转制为企业后，运作模式进一步市场化，社厂合作关系由以往主要靠指令性计划维系，转为基于市场的产业链合作，谁能赢得设计业务，就会在印刷订单分配上赢得更大的话语权；印刷企业从创意工作室或专业设计公司拷来的电子文件，由于设计人员对印刷工艺不熟悉、不了解，而存在屏幕上或数码样看上去都令人满意，但电子文件中却存在这样或那样不符合印刷工艺要求的因素，最为典型的如色彩模式常设计为色光三原色（rgb），而非印刷所需的四色（cmyk）由于实现色彩的效果的方式不同，同样的电子文件，印刷样与数码样会有一定差距，如果设计人员或客户不了解这一点，非要印刷样完全达到数码样的效果，都会无端带来许多误解甚至影响今后的合作；普通民众、商家等在印刷品消费力的迅速增强，形成了庞大的社会印刷市场，这部分客户对设计几乎完全外行，如果印刷企业仍像以往那样只会照样印刷或按照客户想法“设计”，而不能够提供令人满意的创意服务的话，就难以享用这一不断增长的市场。基于以上几点，创意设计能力已经成为关乎印刷企业的业务承接能力的竞争力、生存力，印刷企业必须由加工型企业转变为创意服务型企业。

　　2008年夏受命于危难之际担任山西新华印业有限公司总经理的曹明祥，曾数年主管市场开拓，对以上变化深有体会并始终关注，上任之初，就开始着手加强制版车间创意设计人才的培养和引进、使用。山西新华印业有限公司引进商业轮转机、ctp,全面推行erp,创意人才团队也逐步成长起来后，他与公司班子成员经过认真研究，决定迅即组建市场化运作的创意设计公司，并提拔一名设计管理骨干担任经理助理、艺术总监，还将公司网站设计等工作交由他们负责。今后，依托印刷企业母体，创意公司的专业设计人员可以更方便地了解印刷工艺，甚至通过轮岗等方式深入了解印刷以及印后加工的相关细节，为今后的设计工作提供直接的经验，从而较快成为既懂设计又懂印刷工艺的复合型人才，更好地为客户、为企业服务。

　　而市场营销公司的组建，则使成立近3年的市场营销部完成了从业务部门到公司化运作的华丽转身。山西新华印业有限公司2008年成立市场营销部的初衷，就是要大力推进市场业务的承接，建立适应市场竞争的业务承接服务体系。经过2年努力，至2009年底，自主业务已经占到业务总量的半壁江山。

　　进入2010年以来，市场营销的工作重点已由承接转为服务、保障，加强内部管理，提高对内对外服务水平。在春季教材、秋季教材两个旺季之后的生产淡季，特别是秋季教材旺季后的淡季中，图书、期刊、社会业务源源不断，改写了多年淡旺季分明的历史，为全年实现扭亏经营目标奠定了一定基础。

　　2010年以来，配合新华印业公司经营战略转型，针对商业轮转机、ctp上马后产品结构的新变化，发挥新设备优势，市场营销部重点开拓高端彩色印刷业务市场，相继承接到5种全彩期刊，每月平均印刷量已达32万余册，这几种彩色期刊的年销售规模达千万元，仅此一项，即可实现新华印业公司2010年度工作会议上提出的“自主业务新一年可望实现增长1000万元”的目标。

　　市场营销公司组建后，成立三个业务部。其中，一部负责承接本版图书业务，二部、三部负责承接自主产品。在经营管理模式上，市场营销公司经理班子、各业务部经理的收入均实行年薪制，与业务承接业绩挂钩，上不封顶，下有保底，其余人员的收入结构有底薪与效益工资构成，底薪参照新华印业公司岗位工资水平确定，效益工资凭贡献；三个部在业务承接上各有分工与侧重，展开业务毛利润和业务总量竞赛，并严格禁止内部的不正当竞争；各部业务单独核算，并对业务员考核具有一定自主权。同时，还将加强客户服务，组建客服中心。

　　为了适应新形势对业务团队整体素质的新要求，组织各类相关业务学习已经成为营销部门的日常工作之一。最近，又邀请具有多年生产工艺管理经验的退休印刷老专家蒋诚师傅，为大家讲解印刷工艺知识。

[时间：2010-11-22  作者：新华印业  来源：必胜网]