作者为：新怡印刷集团/印刷经营策略管理顾问 刘铁夫

　　印刷经营策略管理顾问自成立以来，一直致力于印刷包装企业及相关的印前设计，印刷生产,印后加工，纸张油墨等主辅料生产型企业的工艺，技术，管理,人力资源上的咨询,培训指导与全方位的服务，以求优化产业结构，整合各种行内外信息及管理等资源，积极探索一种致力于中国人的管理思维策略,历年来以陆续整出各种生产制造型的各种案例，并从中悟出各种分析与改善策略，供行内外精英共享：

　　案例1：李斌进公司三年多，工作勤恳踏实，被提拔为新的后工序主管，但是曾经和他一起共事的同事不服，工作中极不配合，讨价还价，权威不够，很难开展工作，但是他又不想把关系搞僵，很是无奈，请分析李斌该怎么样处理？

　　改善建议：

　　1.有情的领导，无情的管理，绝情的制度,凡事先遵合情，合理，合法之路线，将人和事分开处理;

　　2.凡事从绩效出发，不管白猫黑猫抓到老鼠，并在理法之内能共筑和谐团队的猫才是好猫，新的主管上任，并不是着重来改善人际关系;建立统一战线，寻找支持者决不能树敌太多，团结一切可以团结的人，孤立一切可以孤立的人;

　　3.必要时进行感情的投资，坦诚相待，但只能适宜于风吹两边倒的人，晓之以理，动之以情，让他能从心底里明白你的苦衷;

　　4.自身做表率作用，身先士卒，急群众之所急，想群众之所想，切忌指手划脚，来激扬文字而顾影自怜;

　　5.恩威并施，杀鸡给猴看，领导毕竟要有领导的威严，对屡教不改顽劣之徒，有必要杀一两人，方能有震慑力，因为老虎不发威，以为是病猫.

　　案例2：公司新招进一批员工，经培训上岗后，发现产品质量下降，损耗偏高，成本上升，同时生产线的速度也明显下降，差错率明显上升，要很长时间才能出现有好转的迹象，请问作为公司领导的你如何解决？

[next]

　　案例2：公司新招进一批员工，经培训上岗后，发现产品质量下降，损耗偏高，成本上升，同时生产线的速度也明显下降，差错率明显上升，要很长时间才能出现有好转的迹象，请问作为公司领导的你如何解决？

　　改善建议：

　　1.任何产品投入生产之前，先做好预控计划。并从人员配备，机器管理，物料管控，场地布置，品质标准等全面完善各种游戏规划，并严格按照游戏规划落实;

　　2.派专员负责新员工的技能训练，采取1对1或1对2等多种方式互动管理并严格考核分级，适才上岗;

　　3.产品上线分布规划时由轻到重编排，一定要与员工技能相匹配;

　　4.每5-10分钟加强巡场工作，在重要工作岗位或工作区域设置黄灯警示标志，注意重点控制和检查;

　　5.调整并控制生产线速度，调整工作岗位职员的工作状态，提升工人士气，让新进员工以饱满的工作激情于生产一线;

　　6.新老员工进行配合，以二个老员工带一个或二个带三个多种方式进行配合管控，以其在工作中加以新老互动互学，控制生产线的叠积量，保证生产线顺畅而提高效能

　　案例3：公司新进2名员工，次品率飙升5%，领导责问主管原因，主管反馈：“这不关我的事，都是新员工做的”。领导要求主管进行新员工培训，主管反馈：“我哪有时间，我要返修次品，要不次品怎么办？”请分析主管犯了哪些管理错误？

[next]

　　案例3：公司新进2名员工，次品率飙升5%，领导责问主管原因，主管反馈：“这不关我的事，都是新员工做的”。领导要求主管进行新员工培训，主管反馈：“我哪有时间，我要返修次品，要不次品怎么办？”请分析主管犯了哪些管理错误？

　　改善建议：

　　1.管理者首先必须是培训者，新进员工到岗，主管必须对其进行全方位的岗位技能培训，考核合格方能上岗;

　　2.我的地盘属我管，新进员工在自己管理部门出现有次品率上升百分之百是主管的责任，绝对不能把责任推给员工，把责任推给下属的上司绝不是个好上司，也绝对做不成好上司;

　　3.主管的责任是计划，实施，检查并改善本所属部门的计划,品质,进度,效率与效能，主管来修次品这是本末倒置;

　　4.主管的责任也表现在能发现问题，分析，检讨与改善问题，此主管没有发现问题以至于陷于被动;

　　5.没有提前做好预控计划来采取必要措施，主管责任也表现在，事前计划，集中检查，事后检讨与改善;

　　案例4：我是销售部门的主管，每次部门接到客户投诉时，品质部门就会把责任推进生产部门，生产部门又把责任推进工程部门，工程部门又把责任推给采购部门的来料不良…如此……我该怎么办？

[next]

　　案例4：我是销售部门的主管，每次部门接到客户投诉时，品质部门就会把责任推进生产部门，生产部门又把责任推进工程部门，工程部门又把责任推给采购部门的来料不良…如此……我该怎么办？

　　建议改善

　　1.首先从客户出发，先把客户稳住，平时须加强同客户的感情投资，同客户的采购，品质，生产，物控进行必要多纵向与横向的多向交流;

　　2.针对客户的投诉及损失量大小，及时进行必要的事前处理方案，力求挽救客户对公司的信任和对你的支持，否则处理不好，失去业务事小，失去客户及客户群体才是损失惨重;

　　3.知会公司高层，由高层领导立即召开或定期召开质量品质会议，并要求各部门领导参加，就客户的投诉点及相关意见进行探讨并决策，在今后由专人进行总协调控管，跟进各种改进与改善措施。要求一切以客户为中心，上工序就是下工序的客户的价值观，你自己本人也必须加强同高层领导及各部门领导的多向沟通;

　　4.协同品质部门同客户的不定期的交流互动，品质部门全面掌握客户的需求，从计划上,系统上，工艺上等多方面去完善，满足并适时跟进客户需求

　　5.公司内部请各部门领导定期每周总结并分析在各流程上出现的品质问题，寻求达到一致的改善点，杜绝异常的品质问题流入到客户去而产生不必要的客诉

　　6.完善制度，形成标准，系统化和流程化；各司其职，各尽其能，但各种流程制度等确认的游戏规则是以完成游戏而设定的规则，不是有规则而阻碍游戏的健康发展，力求合情，合理及合法，讲究为“度”

　　7.完善考核制度，谁主管谁负责，以问责制加以考核评估，当然奖惩要适当分明.

　　案例5：在生产计划的管控过程中，经常会出现有急单进行插单生产，使原来的生产计划打乱，而且新的急单/插单计划比较零乱，有新产品，新工艺，员工不熟悉，做为生产经理的你该怎么样处理？

[next]

　　案例5：在生产计划的管控过程中，经常会出现有急单进行插单生产，使原来的生产计划打乱，而且新的急单/插单计划比较零乱，有新产品，新工艺，员工不熟悉，做为生产经理的你该怎么样处理？

　　改善建议：

　　1.首先，任何行业所有的插单为正常，无论你的PMC计划制订如何周到，在市场经济的今天，一切以赢利为目标，以满足客户为前提，计划不如变化快，故而生产组织者及制造者要全心全力，尽心尽责去协调配合达成;

　　2.PMC做生产计划时按80：20原则，要留20%的调节空间，以应变插单的可能性，并协调各种原辅料按时按质按量到达生产指定现场，以保证原预定计划及生产销售的插单性计划;

　　3.新产品，新工艺投入生产前，由工程部牵头，组织品质，生产，销售，采购等相关部门召开产前分析会议，设定新产品新工艺的相关生产流程，品质管控要点，作业标准及流程，同时加强员工的培训与考核评估，使新插单的产品能预期按质按量完成

　　4.由PMC主管牵头，协助销售部门制定适宜于本企业体制及客户群体的生产计划，从人，机，料，法,环上全面掌控，以适应业务急客户需求;

　　5.协调人力资源部门，加强各部门的员工技能训练与素质训练，提升作业人员及管理人员的变化性能，适应插单的调节能力，力求忙中不乱，乱而有序

　　6.优化结构资源，创新生产工艺，提升技能，进而提高生产效能与产能，打破传统思维，让全员参与生产效能，技能，优化创新领域，全员参与，全员提升

　　7.PMC部门在必要时，寻求更多的外加工商以同行支持互动共 的原则，以满足客户要求为目标
同时，任何插单下达时，要由各部门各员工积极协调配合完成，不抱怨不推卸,共赢发展，共筑和谐团队为目标.

[时间：2010-10-19  作者：刘铁夫  来源：必胜网]