四．充分挖掘时间资源

　　时间，可指时间间隔，亦可指时刻，即瞬间。时间间隔，是物质运动所经历的时段：时刻瞬间，是指物质运动的某一时点。

　　在企业经营中所讲的时间，通常是指时间间隔。8小时工作，就是指这段固定的时间间隔。然而，同样的工叫、时，对每个人来说，所完成的工作量就大不一样了。因为在这相同的时间间隔里，人们占有的空间可以大不一样，做事的速度或者说工作频率可以大不一样，所以，不同的人在不同的时间间隔里创造出的价值成果是大不一样的。十几年前发源于深圳的“时间就是金钱’的口号，其含义是极为明确的，就是要在同样的时间间隔内做出超过别人，超出常规的事情，创造出尽量高的价值。 

　　现实中，不能充分利用时间是人人皆知的现象，所以才有“时间就如海绵里的水，要挤总是有的’说法。在企业里，工作时间不能充分利用而导致效率低，人工成本高是司空见惯的，大量没有充分利用的时间就如同一个宝藏，资源无限，等待着我们去挖掘。

　　在企业里，管理人员的时间最富有弹性。企业对每个人的时间间隔是以工资的形式投了资的，时间是企业的资源，以计时工资制度为主的企业对时间的投资数额基本上是固定的。能否管理好自己的时间，能否管理好属下的时间，将使企业对时间的同样投资产生相差很大的回报。

　　1．生产、工作效率中包含着质量和速度两大要素。

　　在生产中，效率高的前提是产品质量合格，这是显而易见的常识，因为不合格的产品数量根本不能算作统计基数，生产效率高是指生产合格产品速度快。

　　在工作中，办事的水平高不代表速度高，只有办事的速度快而且水平高时才能说是工作效率高。

　　我们经常提示管理人员要充分利用时间，其含意就是在固定的时间间隔里做更多的事。

　　2．做一件事的时间间隔越短越好，就是指办同样一件事，所用的时间越少越好，这还是办事速度问题。

　　我们是印刷行业，是为客户加工的，每年订单很多，例如我们华联印刷，2003年大订单有2700多个。如果把每个订单的生产时间拖长1倍，全年就只能做1350个订单了，如果再缩短1半，全年就能处理5400个了。在固定成本相对不变的情况下，两种情况下的经营效果是完全不同的，一个可能是亏损，一个可能是盈利。这就是说，管理人员必须要以订单为核心狠抓每一个订单的生产时间，要尽量缩短时间，力争在固定的时间里做尽量多的订单，这就是降低成本，增加盈利。

　　我们考核管理人员的重要标准就是他的工作效率，人的价值不同也正是表现在他们的成果产出率不同。

　　我们不要怕员工在工作中出差错，重要的是出错比率，追求的是出错率越低越好，而不是不干事也不出错或少干事少出错。

　　3．立即行动，缩短一项工作的准备时间，提高时间利用率，降低时间成本。

　　经营当中会不断有新的方案要实施，新的技术要推行，新的工作要开始。如果还没看准则权当别论，如果基本看准了就SrJ再等，立即行动。然而，现实当中经常出现本来已经看准了的事，由于种种原因不能立即去做而耽误了商机，当想做时已经为时太晚，被别的公司抢占了先机。

　　不能立即行动的原因有各式各样：

　　公司的决策程序太长、太复杂，本来只是生意上的事情，可是却要仿照政府的严密议事程序去办。政企不分的年代国有企业、大中型企业的不少规矩是与政府相差无几的。企业决不能把生意的决策过程当成政策的决策过程去处理，那样的话，一项工作的准备时间太长了，管理成本太高了。

　　另外，怕负责任或未被授权也是一种使经营上的简单问题议而不决，拖延时间，贻误战机的重要原因。

　　再有就是企业内繁琐的做事习惯拉长了做一件事的准备时间。本来有关人员在一起讲一下就可以去做了，可是非要先整理成文字，传阅修订，然后再去做；发现了问题要解决时，本来站起来，走过去，统一一下认识就可以了，却先要在电脑上打出电子文件说明情况，留下文字记录，本来是个很少发生的个案，开个会解决了就行了，可习惯上要先从制定规则条例开始。这样的传统做事思路的结果是企业行动缓慢，竞争力差，经营方法完全脱离了市场。

　　看准了就要立即行动，越快越好，节约了时间，就是提高了效率，就是节约了金钱，节约了成本，创造了新的利润。

　　为了缩短一件事的准备时间，企业要大力简化办公程序，例如能不打印的文件就不打印，能不成文的就不必要成文，文件、邮件不必超范围发放，可发可不发的一律不  发，以免浪费无关人员的工作时间，企业要极大限度地减少会议。在企业，参加开会不要当成政治待遇，而是要解 决具体问题，所以，开会只需找有关人员，可不到会的不必到会。开会前，主持者要基本有了方案，尽量少展开讨论，尽快决定，目的都是节约时间，节约会议成本。企业不必要求长篇大论的各类总结、报告，更忌空洞无物、不着边际的汇报。要提倡务实，务实可以节约出大量的时间让大家去做实事来提高自己的工作效率。

　　4．守时，准时，是企业经营中铁的原则。

　　越大的企业，就越像一台庞大的机器，互相关联，互相交错，密不可分，共同运转去完成同一个任务。每个人，都只是机器上的一个零件，每个部门，又如机器上的一个部件。哪个零件不转了，整个机器都无法正常运转，如果一个部门停止了，整个部件出了问题，机器肯定也就全停了。也就是说，每个人停顿的时间带来的损失是其本人时间的数倍、数十倍或更大。

　　首先要守时，企业中每个人都要十分遵守时间。对外经营守时，这是已经被人们高度注意了的事情，因为不守时就是耽误了客户的时间，会影响客户对我们企业的看法。然而，对内守时则并未引起高度重视，不少人以个人为中心，为了完成手头上的工作，开会要别人叫几遍再来，他忘记了由于他晚到十分钟，企业就要浪费几倍、十几倍乃是几十倍的十分钟。准时、守时要成为经营中铁的原则，才不会使大量的时间财富白白浪费。

　　守时的另一个含义是缩短一个订单的生产流程。印刷企业是以完成订单为核心运作的。首先是订单很多很多，而且各不相同，然后是每一个订单都要经过若干部门很多人之手才能完成。从时间上来看，完成一个订单的过程是很多人工作时间的互相衔接、重叠、等待，形成一个长长的时间流。如果一个人不守时间，没按时完成本工序工作，就会使时间流形成断流，拖长时间流，导致拖延交货。合理有效地组织订单生产的关键是每个环节都依时完成，以确保生产流程准时，即可提高工作效率，不影响订单的生产。

　　五、向习惯挑战，寻求效率剔除无用成本

　　每个企业和企业中的每个人都会形成自己的工作习惯。遇事怎么办，企业都是有规定的，基本不用再去想，按习惯方式去做就行了。

　　举一个小例子：某总经理在市场看上了一种签字笔，很适合自己用。于是，回到单位后通知了行政部门主管，行政部主管通知了采购员，采购员写了申请报告，按规定逐级签了字，然后去采购。采购回来按制度入库，然后再通知办公室领料，从库里领回笔来，发给总经理。这样做有没有问题呢?按习惯讲当然没问题，因为公司有行政物料采购制度，文化用品申领制度，仓库保管制度等等，大家都按规矩按习惯办事了，虽然过程很长，但符合规矩。

　　然而，同样这件事，不同的企业，不同的人，处理方法是不相同的。个人企业或民营企业老板，可能喜欢就顺手买了，没几个钱，也耽误不起再让别人采购的功夫，办事比较灵活的企业主管可能先自己垫钱买了，然后再依手续报销，补办出入库相关手续。他可能也不是在意这几个钱，而是习惯上的“公私分明”，下意识地就这样做了。

　　上面谈及的三种作法，最简单的是自己买了回去用就完了，只用几分钟时间一个人就完成了，其次是自己先垫钱买了，然后再办采购手续，涉及了单位的几个人，最复杂的是依制度调动了数人经过一段时间完成的情况。三者相比，所用时间的差距是巨大的，买笔的附加成本是有天壤之别的。

　　当然，这是一个我归纳的并不一定有代表性的例子，为了试图说明习惯性作法不一定符合降低成本的原则，而且其中可能包含着巨大的浪费，这也可能是导致企业管理成本高的重要原因之一。所以，我们必须有勇气以降低成本为最高原则向习惯作法挑战，不要让习惯成为成本的黑洞。

　　向习惯挑战，就要审视身边的每一具体事项。不能一涉及具体问题，一涉及到成文的制度，涉及到个人利益就认为无法改变，无成本可降了。我们可以采取先否定的方法，看一看可否改变习惯作法，如果对节约成本有利，就下决心改变习惯。要改变习惯不但要下决心，而且要痛下决心，因为形成了习惯的惯性力是巨大的，改变起来是极不容易的，不通过一次有力度的成本行动，不以不改变不罢休的气势去冲击，最终将是风雨过后一切旧序照常。

　　举几个企业里常见的小例子：

　　1．快递公司给我们印刷公司传递样书、蓝样、发票和小宗货物，给工作带来了极大的方便，也提高了工作效率。于是营业部、客户服务部就开始充分利用快递公司，原来营业人员可以自己顺道进城送的，原来公司自己的车、经理们的车可以顺道捎带的，都交给了快递公司。到了收款时才发现，每个月要多花一两万元，而且还在逐月攀升。公司经理会上多次提出要改变什么都依赖快递的问题，但收获不大，因为已经开始形成习惯了。

　　2．在工作中打电话聊天，或夹杂着非工作内容对话太多的现象，已成为一些企业的公害之一。有时一聊就是十几分钟甚至个把钟头，有时通话对象就在附近或本公司内，联系工作的话走去也打了几个来回了，可是在电话上谈个没完没了，问题不但是浪费公司电话费，而更大的浪费是工作时间的无效。

　　3．有些企业长期订阅了很多报纸，哪个部门都不愿意减少，因为大家很需要从报纸上看形势，找政策，有了电脑之后，各部门都要求能上网，说是要查资料、找信息。每天从报纸和网上如大海捞针一样寻找对公司有利的政策、信息成了工作的一部分。这种投入的资源不只是硬件，更多的是员工的工作时间，要知道，多数人并不是公司的信息人员。

　　4．不少企业都有不少仓库，各类零配件过量储存，各种生产物料过量储备，这是为了防止万一不能及时买到  影响生产而备。印刷业很景气的年代这样做是无可非议的，因为资金充裕。但如今进入了竞争极为剧烈的微利时代，就要考虑新的处理办法了。

　　5．车间现场的摆放往往是按习惯进行的，很少有人考虑合理与否。前几年，香港中华商务曾经聘请日本原丰田汽车公司的一位副总裁，顾问公司的5S运动情况。他看完某印前中心后提出了重新安排各种设备的建议，而且演示了这样可以使产品在印前中心完成循环后，整体人员可以少走50％路的道理。这个问题我们公司内的人谁也没有想到过，一直那样摆放，那样作业，已经成了习惯，从来没有想过这样合理不合理。长期习惯了的作法中可能包含着很多不合理。

　　真的，我们身边周围很多事情都是我们习惯了的，其中会有诸多不合理，浪费很多资源。习惯成自然，一成自然就成了合理的了，于是，再改变现状就十分困难。我要大声疾呼的是为了降低成本，再困难也要改变，这就是要采取成本行动，用强力改变不合理的习惯，形成新的、成本最小而效率最高的新习惯作法，并把它上升为员工的行为规范。

　　之所以有本文，是因为笔者通过多年的工作经验和体会，感到印刷的竞争还会愈演愈烈，不解决成本问题，很多企业前景暗淡。要降低成本，很难找出抓住一个点就可以解决全局的方法，必须重审每一项成本，不管大小，千万不要因为小而忽略。大是小积累而成的，每一项成本都降低了一些，合计起来的数额就可能很大，由此而使企业扭亏变盈，或便利润大大提升一步。成本行动，始于足下!

[时间：2004-05-10  作者：张林桂  来源：中国印刷]