在打造优秀高管团队、调整组织结构后，建立业绩文化、缩小文化差距，家得宝中国用如上举措助推公司过渡收购后的“磨合期”。

　　对于中国市场，全球最大的家居建材专业零售商美国家得宝公司（Home Depot）被称为“迟到的后来者”。早在家得宝正式进入中国市场之前，欧倍德、百安居、乐华梅兰等欧洲家居建材超市均已在中国开设店面，落子布阵。

　　2006年12月，在东方家园和家世界两家重点收购对象中，家世界以9亿元人民币被家得宝高价迎娶。随着原家世界分布在中国北方区6个城市的12家门店改头换面、重新开业，家得宝对家世界的收购尘埃落定，由此正式进入中国市场，涉足其在中国的家居零售业务。此时，家得宝解散其4年前设在上海的，以对中国家居零售市场进行市场咨询和调研为主的咨询公司，将总部移师至北京。

　　自从去年元月起，家得宝已对这12家分店进行了为期8个月的有关店员培训、消费者分析、商品和店面改造等工作，但随着门店的开业，原本在文化和管理风格上完全不同的中美两家公司真正走到一起，实质意义上的整合才算开始。

　　张昕于2007年10月走马上任家得宝中国人力资源部总监职位, 主管人力资源规划、招聘、员工培训和组织发展等工作。虽然以前她曾身出戴尔和BP，但涉足零售业，并要帮助公司过渡收购后的磨合期，她走得还是头一遭。

　　张昕团队面对的最大挑战是要在收购项目小组已经撤出，在交易前期人力资源尽职调查不完善的条件下，尽快完成组织结构和人力资源整合，且要保证公司日常销售业务平稳运行。

　　打造高管团队

　　在变革管理中，高层起着非常重要的指导和推动作用，家得宝组建这支十几人的高管团队前后持续了近一年时间。

　　此阶段，家得宝中国的目标不仅是保证短期的财务和运营收益，更重要的是通过打造高素质并有凝聚力的管理团队、整合业务流程和组织结构，以及树立以顾客为中心的业绩文化，来创建一个真正良性运作的新公司。张昕认为，建立高素质、高效的高管团队，是将公司打造成一个拥有强势的品牌、长期稳定的客户关系，以及积极向上的员工的品牌公司的重要保证。

　　“我们对高层的人事任命极为慎重，因为公司各级经理和员工会从中解读自身的未来。而且，改变一个人非常难，所以我们花了很多的时间和精力在选拔上。”张昕介绍，对于每个高层职位，他们都至少保证同时有3个合格的候选人，并要经过中国和北美总部的多轮面试和测评后才能确定。严格的筛选尽管在一定程度上延缓了部门整合的速度，却保证了整个团队的高素质，为公司今后的快速扩张打下了基础。

　　“在选择高管人员时，我们强调诚信、以顾客为核心、前瞻性和团队合作精神。”张昕强调，相对于一个人的行为方式和学习能力，家居建材行业的工作经历并不是必需的。而该选人标准使家得宝的员工呈现多元化：在家得宝中国的高管团队中，一半成员来自其他行业，1/3为女性，超过一半的成员拥有海外学习或工作背景。

　　在家得宝中国新的高管团队中，有3位原家世界的资深员工。他们一开始难以适应公司正在建立的新文化，但家得宝给他们时间适应，并派他们到北美总部考察学习。事实上，他们的留任不仅保证了公司业务的连续性，更重要的是给原家世界员工发出了一个强有力的信息：家得宝尊重被收购企业的员工并给予其发展机会。

　　而要打造这样一支多元化的团队的凝聚力，则是一个颇为艰难的过程。为了营造一个思想开放的环境，促进相互沟通和学习，家得宝中国的人力资源部为此做了大量工作。在每周的例会上，大家开诚布公地讨论以确保达成真正的共识。“我们的话题总是围绕我们的顾客、业务伙伴和竞争对手这些外部因素。市场竞争的压力促使人们把精力和时间花在真正有价值的工作上，这样可以减少内部摩擦。”张昕认为，将注意力转移到外部环境可以缓解团队中的紧张气氛。而同时，公开承认差异，用人之所长，在日常工作中积极解决问题，有助于建立互信与合作的关系。[next] 

　　调整组织结构

　　收购家世界后，家得宝一直采取天津和北京两个总部同时运作的方式，职责不清、人员分布不合理、决策过程缓慢、管理效率低，这些问题很快暴露出来。

　　“有的部门非常缺人却没人，有的部门人员冗余；有的职能被错划到了其他部门；大家遇到问题互相推卸责任……”在人力资源部的牵头下，家得宝从去年下半年开始对两地的门店支持中心进行了结构性调整。这些工作包括梳理业务流程，通过合并岗位、消除重叠、减少不必要的管理层级等进一步明确责任，解决接口问题。同时，将部分岗位从天津移至北京，并设立区域岗位，为门店提供更及时、更有针对性的服务与支持。

　　家得宝中国业务的未来需求，是其重新调整组织框架时的重要考虑因素。比如对于家世界原有店内的装修设计中心的管理，其运作模式是独立于门店之外，这可能存在一个问题，设计中心的人很可能为了自身的盈利目标对顾客说，“我们店的建材贵，你们去别处买吧！”而按照家得宝中国的战略部署，设计中心对店内商品零售应发挥更大的促进作用，应该提高在公司整体营业额中的占比。因此，此次组织框架调整将设计中心重新纳入公司运营部门实行统一管理。

　　经过此次调整，目前，家得宝北京总部已经重新设计并整合了采购、运营、人事、财务、IT等几大重要部门，工作重心已转向北京。

　　作为此次架构整合的结果，部分员工的工作发生了变化。对新增加的岗位，家得宝中国采取公开招聘的方式，优先录用业绩优秀的内部员工。还从总部引进了一些工具和方法，对重点岗位上的人员进行能力测评。但即便如此，也仍有几十个岗位被裁减了，一些员工因此离开了公司。

　　“处理好员工的情感比离职赔偿金额更关键，要让他们感到自己的待遇是公正和体面的。”张昕介绍，人事部和每个离开的同事都进行了一对一的面谈，向他们解释为什么让他们离开，并希望他们在离开后还能成为家得宝的忠实顾客。

　　“对大部分员工来说，接受工作上的变化不是问题，因为中国市场本身就是不断变化的市场。他们远没有我们想象的那样脆弱，关键是你要尊重他，告诉他真正的原因，而不是采取隐讳的方式，让员工觉得你在哄骗他。”在张昕看来，这更是对留下的员工的一种安慰，因为对离开人员的处理体现了新公司关爱员工的价值观。

　　带有人情味的操作使此次人员调配进展得十分顺利。事实上，家得宝在完成收购以后，已经给所有原家世界的员工普调了一次工资，并采取积极的态度解决前期遗留的社保问题。“家得宝对员工很在意，这是家得宝能够在美国多次获得最佳雇主的原因。家得宝相信只有照顾好员工，员工才能更好地照顾顾客。可以说在前期，我们就在员工间建立了一种信任。”

　　此次组织架构调整从开始酝酿到最后完成，花了将近半年的时间，但实际操作只用了两个月。“总的原则是不能一刀切，要从公司长期健康发展和平稳过渡的角度来设计，实施过程中进行充分的沟通，以便取得共识和承诺。”张昕认为，组织设计是一个持续的、动态的过程，而非一次性的、机械的工作，今后这项工作还将根据市场和业务的发展与变化随时进行。在今后的一段时间里，人力资源部还要帮助各级经理和员工适应新的组织结构，比如，如何在双线汇报的矩阵结构中工作，如何运用影响力而不是单纯依靠权力获得支持等。

　　建立业绩文化

　　在家得宝人手一枚的“价值轮”上，3个英文单词概括了家得宝的价值观——“以顾客为中心”。所有的零售业、服务业都在说“以顾客为中心”，但到底怎样才算以顾客为中心？

　　当我们走进中国的大部分卖场，不管其业主是本地公司，还是跨国公司，似乎都少不了促销员的身影。而作为顾客，面对各个生产厂家派来的促销员，似乎都有些无所适从。顾客到底应该购买哪家的产品，哪家的产品更适合顾客的需要，却似乎不是这些业主们关心的事。

　　家得宝在北美的商店里，不存在促销员，只有“悉心聆听顾客需求，为顾客提供最专业意见的员工”。目前，这一点还没有在家得宝中国的门店实行。但家得宝总部在这方面已经有了明确的战略考虑。在家得宝中国的下一家新店中，中国顾客将享受到家得宝员工的“专业建议”和“悉心服务”。

　　在任何一间家得宝的门店里，不管是普通员工还是总经理，只要顾客有需要，不管他们有多忙，都要放下手中的工作，首先去服务顾客，这是家得宝所倡导的“以顾客为中心”的价值观的具体体现。而对于新公司家得宝中国，人力资源部门就是要通过考核、培训和奖励等手段帮助大家把这个价值观传递和深化下去。在全公司推行绩效管理，树立以顾客为中心的强势的业绩文化，这是今年人力资源部门的工作重点。

　　在张昕看来，一份强制性的、体现了公司长期诉求的业绩合同对激励员工并改善员工关系是至关重要的。绩效管理可以使员工明确公司的发展目标，在服务顾客的方式，以及如何管理流程，并与同事打交道方面建立一系列标准。现在，家得宝中国要求各门店和门店支持中心各职能部门，每周汇报在主要财务指标和在团队建设方面的进展情况，并给予及时的反馈和辅导，还根据定期业绩考核的结果制定培训计划。

　　对于培训，以前家世界也做过很多，但这些培训都很分散，并没有与公司的战略和价值观联系到一起。今年，家得宝将按照北美的模式，在中国建立学习中心，对门店员工和管理人员分别进行为期12个月和36个月的系统培训，包括商品知识、顾客服务、销售技巧、领导力等，从而使他们有能力照顾好顾客的需求。与此同时，家得宝推出了员工利润分享计划（Profit Sharing Plan）和经理人员的奖金计划(Management Incentive Program)以奖励他们为企业做出的贡献。

　　在强调业绩结果的同时，家得宝中国为员工创造了宽松的环境，并逐步地给门店授权，使他们能及时做出对顾客最有利的决定。“现在你去家得宝的门店会发现，我们的员工无论从服务意识，还是从专业度上，都发生了一些变化。”张昕说，“我们的销售业绩在稳步上升，员工的服务意识和服务能力对销售业绩的影响是非常明显和敏感的。”[next]

　　缩小文化差距

　　从某种意义上，家得宝还算不上一个真正意义上的国际化公司，其大部分业务还集中在美国、加拿大、墨西哥等北美市场，对于亚洲，家得宝经验甚少。因此，家得宝在中国采取了长达4年的“先调研，摸清市场”的迂回策略。

　　被收购的家世界是一个不折不扣的中国本土民营企业，虽然双方的互动由来已久，早在家世界成立之前，家世界的高管团队就曾去美国家得宝取经，其营运模式，包括LOGO的色调也都延承了家得宝的“血橙色”，但要学到家得宝的管理理念却非朝夕。

　　“两个公司在商业文化和管理风格上确实存在很大差异，语言不通和国际经验有限更使公司的整合复杂化。”张昕介绍，两地人员的讨论常常因此脱节，影响了决策速度。但公开承认这些差异，积极控制这些差异，看到个体之间的共通之处，就能发挥管理人员解决问题的主观能动性。

　　家得宝从一开始就采取本地化的策略，没有强制推行北美的理念，尊重中国本地员工的意见，并根据本地市场和顾客的需求决定公司未来的发展战略。比如，家得宝中国曾安排所有店长到北美参加“家得宝全球店长会”，向当地同事取经。北美总部负责中国区业务的副总裁也会定期访问中国，每次都会深入到门店，与基层员工交流，了解经营中的问题；并通过参观竞争对手的门店，学习中国的某些做法，比如通过装修设计中心带动销售的模式。可以说，家得宝在中国市场的摸索为其日后向北美以外地区进一步拓展，积累了极为有益的经验，而此次收购对家得宝中美双方员工也都是一个很好的学习机会。

　　“目前，总部并没有在销售等硬性指标上给我们过多的压力，而是希望我们能够把基础打牢，包括人员的结构和发展，以及整个运作模式和流程。这也是家得宝和同行业竞争对手的不同之处。”张昕说，“所以，我们有时间把人力资源的基础性工作做得更扎实。”

　　据悉，家得宝将于今明两年在中国加开新店，家得宝中国正在“快切入”，而中国本土团队的表现，已让家得宝的股东们对中国市场充满信心。

[时间：2008-11-04  作者：刘春晖  来源：首席人才官/z]