“每一个人都是一种文化”

　　如果说，此前多元化是自然存在的特点，而现在的多元化则是人们主动的选择，是企业生存和发展的必由之路。

　　李嘉诚在《奉献的艺术》中写道：“在今天，停滞的思想模式已变得不合时宜，这不是弃旧立新，采取二元对立、非黑即白的思维，而是要鼓励传统的更生力，使中国文化更适用于层次多元的世界。”

　　当代企业的多元化，是人类追求自由的终极体现。

　　员工自由在企业得到越来越多的承认和实现。例如，美国微软公司给每位员工提供属于个人的办公室，每个办公室的面积都相差不大。办公室的门可以随手关闭，以充分尊重员工的隐私权。员工可以自己挑选办公室所在的位置，如果某个办公室有多人相中，则通过抽签决定。如果第一次选择不中意，还可以下次再选，直到满意为止。对自己的办公室，每个人都享有绝对的自主权，可以自己装修和布置，任何人无权干涉。

　　此外，很多公司实施的无固定工时制、福利菜单化、电子邮件系统、MSN系统等，都充分尊重了员工的自由，满足了员工个性化的需要。

　　当代企业的多元化，是社会愈趋多元化的写照和反映。

　　企业内部的多元化，就是这种日趋多元化的体现，同时深受社会多元化的影响。由于性别、肤色、民族、地域特征、家庭环境、教育背景、性格特点、年龄等等的差别，员工之间各不相同，个性化、多元化非常明显。

　　例如“80后”现象就是一个典型。企业内1980年以后出生的人群，与企业外(俗称社会上)1980年以后出生的人几乎没有差别，而与企业内1980年前出生的人群则风格迥异。因此，对待员工，企业不能“一刀切”，应该根据他们的特点和需求，有针对性地采取不同的管理方式和领导风格。根据我们的调查了解，1980年以后出生的人，思想活跃，讲究个性，不拘细节，不喜欢人云亦云，不甘当工具，讨厌被约束、控制和指挥，非常渴望被尊重和被理解，追求成功和自我实现。这些特点，多数是积极的，具备了成功的要素。“80后”员工思想活跃，讲究个性，企业就要营造一种氛围，给他们自由发挥的余地，让他们各抒己见，鼓励他们贡献自己的创见和创意，自己寻找解决问题的方法，并引导到企业所需的方向；他们不甘当被呼来唤去的工具，经理人员就要向他们介绍工作的来龙去脉，让他们看到工作的大局和全貌，感觉到工作的重要性，感受到平凡琐碎的工作给企业带来的作用；他们不喜欢控制和指挥，企业就要创造平等和谐，用指导、引导和协商代替控制和指挥；他们渴望被尊重和被理解，企业的经理人员就要善于倾听，尊重他们的个性，理解他们的言行，让他们感觉企业确实尊重他们，需要他们；而“80后”人群追求成功和自我实现，更是企业应该鼓励和培养的，企业就应创造条件，让他们在企业中寻找自己的空间，实现自己的梦想，帮助他们与企业一起进步，共同成功。

　　那么，企业应该如何关注多元化，让企业和员工在多元化环境中共同发展呢？根据一些知名企业的实践，我们认为，人力资源的多元化管理，可以通过如下的工作来实现：

　　塑造多元企业文化

　　首先，在塑造企业文化的同时，形成多元文化。企业文化是企业在长期的实践过程中形成并为企业员工普遍遵守和奉行的共同价值观念。从根本上讲，企业文化是企业员工共享的价值观，企业文化最根本的是其核心价值观。很多人意识到，10年的企业靠资金，20年的企业靠制度，50年的企业靠流程，而100年的企业则靠企业文化！因此，打造企业文化，全方位打上企业特有的烙印，成为企业追求的目标。例如“IBM之道”，“惠普之道”、“可口可乐-资本主义的精髓”、“松下精神”、“海尔新经济理论”等等，都广为人所称道。

　　Thornberg(1994)列出了一个公司向更加多样化异质文化演变的3个阶段：

　　第一阶段是招录更多的妇女和少数民族员工；

　　第二阶段着重解决与人种和性别联系的个体和群体的行为，也就是要了解人们如何不一样、为什么会不一样；

　　第三阶段集中关注企业文化，包括评价公司的所有政策和工作流程等。[next]

　　目前，很多知名企业都走到了第三阶段，认可和尊重企业内员工的一切差异，着力创造多元丰富的文化。例如，柯达公司认为“一个人就是一种文化”，不同肤色、不同文化的员工在一起共事，更重要的是，公司尊重员工各种不同的价值观，接受各种不同的思维方式和行为方式。微软公司同样如此。该公司声明说，它是一家100%保护多元化企业文化的公司。微软甚至赞助支持公司内部的同性恋员工成立了自己的组织GLEAM，拥有500多名成员。该组织致力于在微软公司的雇员中保证机会平等，不论员工的取向如何；同时，该组织致力于创造一个包容和尊重员工的多元化的工作环境，以帮助微软公司获得成功。

　　欧莱雅是《财富》“全球最受赞赏的50家公司”和“欧洲十佳雇主”之一。该公司非常关注多元文化，并让多元文化帮助和推动欧莱雅在竞争激烈的化妆品行业里脱颖而出。欧莱雅中国总裁盖保罗曾经对记者说过，“我们喜欢因不同民族、职业、文化背景和个性带来的多样性，最重要的是招募那些具有创造性、不拘泥于框框、敢于冒险、具有新思维和新想法、并富有团队精神的人。一般而言，这些人通常也具有国际化的背景。”

　　推动授权与参与文化

　　Kandala和Fullerton在1998年提出了一个多元化管理的组织所具有的特征，包括任务和价值观、目标和公平的程序、熟练的劳动力、主动的适应性、个性的关注、授权与参与文化。

　　自从上个世纪90年代以来，世界各国的企业都已逐步由“父母型”的管理风格，转型为强调建立团队、重视授权、员工参与管理的“成人型”管理风格。授权和参与文化是当代人力资源理论和实践的重大创新，其主要来源于员工工作参与(Employment lnvolvement)理论和“参与式管理”(Participative Management)理论。员工工作参与理论强调管理人员与员工分享权力、信息、奖励以及增加员工培训的机会和管理层次，以增加员工工作的自由选择权。参与式管理理论强调管理人员和员工分享决策权，以增强员工的工作成就感和工作绩效。

　　心理学家库鲁特·罗宾在《认识的不协调理论》一书中指出：“人只接受并理解自己选择的东西。亦即假如是按照自己的意见或办法去做工作，就会干劲倍增”。“人际关系”管理学派的认知模式也发现：“信息很重要，当工人充分了解制定的决策时，生产才可能有较大的提高”；而其情感模式更是明确地认为：“参与满足需要，需要得到满足产生满意，满意强化了积极性，积极性的增加会提高工人的生产率”。得到授权和参与式管理的员工，能够得到充分的信息、机会，享受到参与决策、自由选择的权利，并能够按照自己的选择和决定开展工作，既增加了工作的主动性、积极性、目标意识，也有利于提高工作的满意度和成就感。而对企业来说，授权的主管能够听到更多的建议和思路，得到员工更多的支持和投入，企业绩效自然提升。

　　“授权、平等、团队”是思科企业文化的精髓。在基于一套完善的业绩管理基础上，思科放手让员工决定自己的工作安排，同时自己要对这个决定负责任。在思科，假如一个员工可以做决定，不必每件事都得一级级上报。员工可以自己决定个人的工作安排，例如，自己决定什么时候出差，什么时候来办公室，什么时候见客户等等。

　　“思科先生”更是将这种授权和参与发挥到了极致。“思科先生”就是得到完全授权的思科销售员。在客户面前，他们就是思科的全权代表。“思科先生”的承诺就是思科的承诺，他永远不会说“我去请示我的老板”。他有权利调配公司的各种后台资源，技术工程师、HR部门、行政中心等，而每个思科人都是他强有力的后援。譬如，如果某个客户对人力资源感兴趣，“思科先生”就可以让HR部门的同事就去客户那里，介绍HR体系和一些正在做的工作；如果某个客户对技术更有兴趣，“思科先生”就可以让工程师去给客户作一些技术的培训指导等。

　　充分的授权让员工感受到的是充分的尊重与信任。充分授权，也让员工人人都成为决策者，成为企业的主人。多元化的决策，也让企业能够兼收并蓄，赢得竞争优势。[next]

　　尊重、包容并享受多元化

　　承认并分析多元化，在平稳发展的背景下以灵活的方式处理一些特殊情况，以战略化的手段处理多样化带来的问题。这是法国雷恩商学院招收多元化管理硕士(MSc MD)的目标。他认为，面对多元化，未来的管理者应该具备上述的能力。

　　在企业内部，人力资源的多元化管理实践要求：企业劳动者由多元化的人口组成，群体和个体之间是各不相同的，这种多元化是制定企业战略包括人力资源发展战略的基础，尊重、承认和包容多元化的企业才能成功；企业内群体和个体之间的一切差异均被认可，并受到尊重；保证企业中的每一个个体都能最大程度地发挥他的技能和潜能，不管他属于哪一个群体，他有哪些特点；理解和包容一切与自己不同的主张和观点。

　　尊重和包容，是许多企业经营的基础，也是人力资源实践的准则。在老托马斯·沃森和小托马斯·沃森父子两代人共同生产经营中，IBM就形成了尊重员工、尊重对手、尊重客户的基本信仰。

　　早在1962年，杜邦公司就成为首批签署《进步计划》的大公司之一，明确表示在雇佣工人时不会出现对于不同种族、宗教、肤色和国籍的歧视。杜邦设有热线电话，如果接到员工在公平对待方面的投诉，就会成立独立的委员会进行调查。一旦查实，对相关人员绝不姑息。

　　“差异创造价值”，这是壳牌公司的口号。多元化被该公司奉为圭臬。壳牌认为，来自于不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人，才可能保证看待和处理问题时会有不同的角度。壳牌要保证，在每一个问题上都会有不同的声音出现。壳牌中国公司人力资源总监温大伟(Dale Wunder)说，“多元化的挑战，就是我们要认识到彼此间的不同，并创造这样的环境以保持不同。”

　　多元化和包容性是壳牌集团的准则。为了推行和保证多元化与包容性，壳牌中国公司成立了“中国多元化和包容性工作小组”，小组成员本身就是多元化的，各个部门和群体都有代表，小组组长是壳牌东北亚集团主席陈逸嘉，每月开一次会。中国员工性格不善张扬，不愿意在公开场合表达自己的意见，会上讨论敏感问题，大家更是三缄其口。为了避免少数敢发言的人代表全体员工的意愿，壳牌中国公司就想出了一个办法：给每人发放一张黄色的即时贴，请大家将各自的想法和意见写在纸上，不用署名，最后集中收回，主持人再张贴在白板上，念出大家关心的问题来。

　　迪斯尼也有个“不设限的讨论会”。迪斯尼营造宽松闲散的环境，鼓励所有员工都能自由表达意见。铜锣秀(Gong Show)是迪斯尼一直保留至今的内部活动。每周一次，所有的员工都会聚集到会议室，每个人都要提供建议，范围和部门不限。公司高管艾斯纳认为，“不设限的讨论会产生好的点子，并且可以改进这些点子”。在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不息的江河，灵感和创意会滚滚而来。他说，“我们喜欢漫无边际、天马行空、又有破坏性的会议。”迪斯尼公司很多独一无二的创意，如“小美人鱼”和“风中奇缘”，就是在这样的七嘴八舌中诞生的。

　　在这方面，戴尔如出一辙。他认为，多元化的团队创造了多元化和创新的思想。该公司致力于提供一个环境，重视和发展个人才华，尊重员工需要，并且运用集体力量使顾客和股东满意。戴尔认识到，多元化是提高顾客体验的基本要素，因为好的顾客体验是公司成功的关键。秉承这些思想，戴尔首创电脑直销系统，缩短物流和中间渠道，让顾客直接订货，既替公司节省了大量的物流、仓储等成本，也为顾客节约了时间和金钱。这样戴尔在短时间内迅速成长为全球客户首选的计算机系统公司。

　　在企业内部鼓励多元化成功

　　李开复有句名言，“多元化的成功才是真正的成功”。因此，企业应从不同的角度理解成功，尊重并鼓励年轻人选择最适合自己的成功道路，以便发挥他们各自的特长，实现他们各自的价值——这才是对待成功的正确态度。

　　在多元化成功的视角下，衡量成功的标准有很多种——可以是一个人的地位和财富，也可以是一个人的创造力和影响力，可以是一个人对他人的帮助或贡献，也可以是一个人在自身基础上的提高和超越……但无论对于哪一种类型的成功来说，最根本的衡量标准都应该是：

　　该行为是否对社会、对他人或对自己有益，是否能让一个人在自主选择的过程中，不断超越自己，并由此获得最大的快乐。

　　这段话指出了多元化成功的内涵：尊重自主选择、多种衡量标准、成功无处不在。

　　对企业来说，多元化成功就是员工拥有职业发展的自主权，鼓励员工选择自己的职业发展方向、发展目标，并创造条件，满足员工不同职业发展的要求，让员工在各种不同的职业发展路径上取得成功，实现自我。

　　企业内部多元化成功，是对员工职业生涯规划和职业发展最负责任的创举。权威调查显示，跨国企业吸引员工(也是员工选择企业)最重要的3个因素分别是薪酬(The Rewards, 37%)、职业发展机会(The Opportunities, 31%)和工作本身(The Work, 12%)；而跨国企业留用员工(员工是否留在企业)，首先是职业发展机会(The Opportunities, 27%)，其次是同事关系(The People, 22%)，第三是企业的情况(The Organization, 19%)。由此看来，多种多样的职业发展机会、各不相同的职业成功路径，已经成为跨国公司吸引员工、留用员工的法宝。

　　企业内多元化成功，首先打破了企业的“官本位”思想-认为只有走上管理岗位才是成功，认为只有提升、晋升才是职业发展。鼓励多元化成功的企业，都建立了多种职业发展路径，让员工根据自己的个性、兴趣、特长和条件，自由选择自己的职业轨迹和职业目标，既可以走传统意义上的管理路线(专员-主管-经理-总监-副总裁-执行副总裁-总裁)，也可以走专业路线，包括研发、市场营销、项目管理、采购、生产等等，在自己的专业方面越走越深，成为某方面的专家、资深专家和权威。

　　在薪酬、激励、认可等方面，管理路线和专业路线的员工没有差别。例如，成为公司研发某个领域的权威后，该员工与公司领导的薪酬相差无几；对内，他能辅导和教练他人，制定该领域的标准，带领委员会和全球团队攻关，解决该领域的技术难题，引领技术发展的潮流和方向；对外，他是公司该领域的代言人，能够代表公司参加技术论坛、新闻发布会、接受媒体采访、发表技术论文和专利，并作为专家对他人进行评审、鉴定。因此，在专业领域上，员工同样能够自我挑战，自我实现，达到自己设定的职业发展目标，享受巨大的成就感。[next]

　　此外，岗位轮换、内部流动、给员工一定的时间自由创造等等，也是鼓励多元化成功的有效方法。例如，Yahoo发起了“创意工厂”的计划，鼓励员工从产品到培训等各个方面都提出意见，改进工作，甚至与工作无关的事情，也鼓励大家提出创见。在美国硅谷的总部办公室，墙上贴着一些获得了专利的古怪发明的草图，比如说便携式的鸟笼，告诉员工创造无所不能，创新无处不在。其竞争对手Google公司规定，工程师每周可以花一天的时间去研究自己感兴趣的项目。包括Google News、交友网站Orkut与搜索网站整合等等，就是这样诞生的。根据Nielsen NetRatings公司的调查结果显示，Google News已经吸引了每月710万名用户的访问。3M更是因为鼓励员工创意而闻名，并从中获益匪浅。

　　“每一滴水珠都反射太阳的光芒”，“每一个人都是一种文化”。面对日益多元化的社会环境和企业状况，多元化也越来越成为人力资源管理的重要特点。形成多元文化，推动授权和参与文化，尊重、包容和享受多元化，鼓励多元化成功，则是人力资源管理实践的必然选择。

　　(文/陈德智)

　　心态开放，沟通开放

　　我十分崇尚北大老校长蔡元培先生倡导的“思想自由、兼容并包”的精神。海纳百川，有容乃大。开放的心态还是一种心胸，这种心胸外化的突出表现为：

　　——有容人的肚量，能够容忍异己，欣赏与自己价值观不同的人。所谓“内举不避亲，外举不避仇”，这就是容人。

　　——有容事的开明，能够接受别人的批评，包容甚至是错误的“异见”，当然也不会因为别人的恶意批评而影响主观判断。法国思想家孟德斯鸠曾说，“我不同意你说的每一句话，但我誓死捍卫你说话的权利”，这是容事。

　　——有包容差异的头脑，并且还善于利用各种差异所带来的机会。

　　兼容差异

　　杰普培训曾被某些媒体称为“中国高端IT培训第一品牌”，在海外呆过13年的CEO赵敏谈到自己之所以选择高端IT培训作为创业方向，就是因为发现了中美之间IT业的差异。

　　赵敏曾打算做软件业，但他在国内接触不少IT企业后却改变了主意。他发现中国IT企业的高端业务都很急需人才，这个缺口跟美国的情况差不多。但差异就出现在高端IT人才培训上，中国不但缺乏人才，而且缺乏相应的培训，层次低、不规范、不具规模，可以说高端IT培训几乎为零。因此，赵敏意识到这是个巨大商机：“我们一起回国的6个人，在国外都有很丰富、很全面的实践以及教学经验，为何不把自己多年的技术和经验，传授给国内更多的IT行业人士呢？这似乎比自己亲自去做编程更有意义。”

　　天津天士力制药公司总经理李文认为，开放首先要能兼容差异。李文在英国工作学习两年后回国，曾感觉不适应：“我刚去英国的时候不懂得开车让道，有人让我就心安理得地开过去，但时间长了我也开始学着给别人让道，并慢慢成为习惯。”后来“回到国内，我反而对开车抢道、排队夹塞很不适应”。

　　但正是“有了出国的经历，我反而开始理解国人的这种行为”，“中国向来缺少private的观念，中国人习惯了什么东西都是国家的、集体的、公共的，很少有东西是公民自己的。没有尊重私有权的观念，当然无所谓尊重个人的权益。”

　　因此，李文得到的留学感悟是：“不管是留学、居住、参观考察，见识一下不同的社会形态，对日后的生活工作都大有帮助。倒不是说人家的社会一定有多先进，而是通过差异比较，可以反过来更理解国内的现象。理解并不是赞成，但是只有理解差异性是多样性世界的客观表达，你才能在差异中协同。而把握了这一点，就是把握了社会生活最基本的规律。”

　　兼容差异、开明包容的开放心态，正是这个浮躁社会所急缺的，也是我们采访的开放型成功者所拥有的共同特质之一。

　　不排斥交流，能正确地对待自己、他人、社会和周围的一切，并且能够理解甚至认同不同人、不同地区、不同社会的差异性，这就是一种心态的开放。心态不兼容的问题不仅仅存在于利益对立的双方，如医患矛盾、房地产开发商与购房者之间的矛盾，还存在于各个方面。在我的博客留言中，就有过“海归”与“土鳖”大战的现象：有些“土鳖”一听到有人说几句国外的优点，立刻把人判定为“崇洋媚外”，并且彻底贬低留学的作用；也有些“海归”则自以为喝过“洋墨水”，“取经”归来高人一等，总感觉“外国的月亮才是圆的”。

　　这都是不兼容、不开放的心态。一个真正的成功者，一个心态开放的人，只会以公正的态度，在能力、品德、价值观等各方面去衡量人，很少以是否在海外留过学来判断人。就如大多数跨国公司挑选人才，更多的是看对方能不能胜任这份工作，有没有相应的职业道德，而不会问对方是“土鳖”还是“海归”。能力是任何讲究效率的公司都最看重的。[next]

　　“沟通决定一切”

　　在硅谷，大多数创业型企业成员都是技术专家，尽管他们在技术嗅觉方面拥有超乎常人的灵敏度，但他们的缺点就像他们的优点一样明显，即缺乏创建一个强大公司所需要的在销售、资本、市场等方面灵活运作的丰富经验。由于这些创业型公司在初建时往往缺乏完善的职能分工，因此当创始团队的成员对企业未来的发展走向看法不一致时，如果操作稍有不慎，就可能致使刚刚建立起来的公司毁于一旦。

　　每一个人的个性、经验、知识有所不同，世界因此才变得丰富多彩。一份事业的成功，不是强迫每个人去削足适履，而是充分发挥每个人的长处，成为团队不可缺少的一员。这样，一个成功的团队维系成本最低，个人的个性也得到最大的张扬。

　　因此，无论作为领导者还是合作伙伴，我们都要善于使人们自愿去做你想要他们做的事。即使你的见解更加合理或优秀，这时，也需要用更加睿智的方式，让别人在接受你的意见的同时，又感受到你对他们的尊重和真诚。一味硬生生地说教，只会破坏你与他人之间的关系。换个思维方式进行考虑，如只是提出建议，让对方通过自己的思考去得出你想说明的答案，不是一个更容易被人接受、也更聪明的方法吗？所以孔子在谈人际关系时说：“人之患，在好为人师。”

　　惠普中国公司高级副总裁舒奇主要负责惠普中国政府事务和战略发展这两个部门的业务，他认为在政府事务工作中，“沟通决定一切”。而且不仅仅是政府事务工作中，在所有工作和个人生活当中，学会沟通和及时沟通都是重要的素质。舒奇回国后做过各种职位的不同工作，跟无数人打过交道，他发现许多的矛盾和冲突其实都是在沟通不恰当的情况下产生的。

　　为了让员工理解沟通的重要性，舒奇还专门做过一个培训实验：两组，每组10人，传递同一句话。结果传到最后一个人那里，常常会得到完全不同意思的话。这是因为在信息传递过程中，每个人的理解都不一样，经过多重叠加，信息就可能出现完全变异，所以在工作中，舒奇一直强调“沟通”的作用。而舒奇关于沟通有两大原则：

　　“一是惠普自己做得对不对，是否符合法律。如果都没有问题，那么什么都不用怕。二是如果有错误，自己要勇于承认，主动去改变。信誉危机是要过度计算的，所以如果真的是企业做错了，不要去忙着辩解，更不能敷衍塞责，而是要去做改变，去积极补救。”

　　北京第一次申奥，以两票之差败给悉尼，一个很重要的原因就是缺乏东、西方文化上的沟通。当时在蒙特卡罗，不仅是代表团，中国举国上下都有种胜券在握的感觉。但著名主持人杨澜却发现了中澳两国在文化推广方面的做法非常不同：北京代表团是一个少女童声合唱团，训练有素，甜美可人；竞争对手悉尼的代表团则是老少妇孺、高矮胖瘦不同，他们拿着各种小旗，来到蒙特卡罗的各个酒吧、咖啡厅、餐馆，推广自己的城市。因为缺乏文化的沟通，这种区别使西方人觉得北京代表团缺乏人与人之间的亲和力，而悉尼的方式一来没有语言障碍，二来给人一种亲切随意的感觉，三来符合西方人通行的文化观。同时，因为缺乏沟通，也使国际上对中国正在发生的深刻进步和改变都缺乏认识。因此，北京第一次申奥失败还是有其必然原因。杨澜后来回忆说：

　　“当时我就觉得双方沟通完全是鸡对鸭讲，不在同一个轨道上。这也是我离开央视去美国的一个重要原因。我就觉得自己还年轻，不应该留恋于当时所取得的所谓的名利。我觉得人在年轻的时候应该去见识一个更广大的世界，了解这个星球上更多的人群与文化。”

　　在这个星球上，薪水最高、最有权势、最有影响力的人，通常都是出色的沟通者：政治家、企业家、娱乐、体育等各行业的超级明星。而在新华商中，良好的外语能力和跨文化的背景，拥有沟通的智慧，也是其成功的一大原因。

　　担任过微软中国和盛大总裁的唐骏，曾被媒体称为“打工皇帝”，如今又创造了10亿期权的中国职业经理人“高薪神话”，当被人问起从跨国公司中国区的掌门人到中国本土公司的CEO，成为一个优秀的职业经理人的一贯法则是什么？唐骏的回答只有6个字：尊重、沟通、共赢。他认为，“一个职业经理人需要一个好的自身职业素质，还需要一个良好的职业环境。跟种子一样，有好的种子，没有良田，也不能生长得很好。”

[时间：2008-10-09  来源：首席人才官/z]