标致雪铁龙集团(简称PSA)是最早进入中国市场的跨国汽车企业之一，但其表现并不是最优秀的。从第一辆标致505跑在改革开放初期的广州大街上，到20世纪的第八个年头，标致汽车已经在中国市场走过了22个春秋。而其旗下的另一主力品牌——雪铁龙，也于1992年与东风汽车公司签订协议，成立合资公司神龙汽车有限公司，富康轿车自此进入千家万户。然而，标致汽车虽然在欧洲口碑甚好，但到中国后销量很不理想，于1997年黯然退出中国市场。其“胞弟”雪铁龙虽然在中国闯出一条生路，无奈“独木难支”，况且当时PSA的全球战略核心并不在中国。

　　PSA的“重生”始自2007年。在此前的2006年11月，克里斯蒂安·斯特雷夫执掌PSA，刚一上任他便决定重振中国市场。在随后PSA制定的“CAP2010复兴计划”中，不仅将以前设在法国的中国事务部直接搬到北京成立“小PSA”，而且将研发、造型和采购中心移到了上海，随后还先后进行一系列的组织架构与人员调整。PSA的目标是2010年在中国市场的产销量达到100万辆，届时相当于其全球销量的1/4。

　　“真正来到中国，了解中国，制造中国消费者喜欢的汽车”——这显然不仅仅是PSA的选择，更是市场的决定。

　　狮子的野心

　　标致雪铁龙终于认识到了中国市场的重要性，接下来，这家汽车巨头开始了一系列的架构与组织重组。

　　克里斯蒂安·斯特雷夫，标致雪铁龙集团(以下简称PSA)现任CEO。这位只在空中客车集团CEO位子上坐了不足100天的法国人，刚一上任便做出一系列动作，其中一部分便是公布了中国区优先发展业务规划，大刀阔斧地调整了集团的组织架构，其架构破天荒首次突出了中国市场的地位。

　　打出“组合拳”

　　“救火从把脉开始。但PSA显然没到致死的那一步，复兴是早晚的事。”刚上任时，斯特雷夫在接受媒体记者采访时笑称：“要说解决麻烦，我每次的招数都差不多。”

　　“CAP2010复兴计划”是斯特雷夫上任后开出的第一张药方。“复兴计划”提出到2013年PSA中国将推出20款新车型，在巩固已有业务的基础上，加速拓展新业务在集团的全面发展战略中，中国占有优先地位。

　　这些计划公布的同时，斯特雷夫要求集团管理层全力支持这些团队的工作，并围绕4个既定战略方向积极行动，即：2010～2013年的产品计划，国际发展，科技发展，合作与联盟战略。

　　今年3月，PSA采购副总裁让·克利斯朵夫·格玛在厦门神龙公司召开的2008年供应商大会上透露，到2010年，每年在华采购额将达到6亿欧元，折合人民币65亿元。

　　“复兴计划”中最重要的一部分是PSA将中国事业部从巴黎搬到了北京，中国事务部成为直接隶属总裁管辖的部门，其职能将由原来的进口车销售、品牌建设等扩展为对中国事务的决策，包括新车上市以及集团在全球零部件的采购等等。

　　斯特雷夫将中国事务全权交给杜森处理，与原来设在巴黎、仅起到联络作用的中国事务部不同，如今的中国事务部不仅在人力、物力、财力上得到总部更多的支持，而且拥有对中国事务的决策权。

　　与此同时，围绕中国事务部的架构调整与重组展开。2008年9月，位于上海的造型、研发和采购中心投入运营；成立一个规划部，统一管理所有的产品计划、发展规划和生产计划；成立一个运营部，这一部门包含工程设计、制造、工厂规划和物流等业务；成立3个集团运作部门，隶属于执委会总裁。这些部门被授予相当大的权力，旨在快速发展中国、南美洲的事务运营和零部件事务。[next]

　　整合

　　2007年底，一封登载在PSA中国事务部网站上的公开信再次引来无数外界目光聚焦。公开信称，“2008年1月1日起,华日曼将替代杜森出任标致雪铁龙集团中国事务部总裁,杜森将返回巴黎总部另委以重任。”

　　杜森回国后负责PSA生产方面的相关工作，其到任PSA中国事务部总裁不到一年，闪电登台又闪电离开，多少让业界意外，这也给PSA在中国的战略图谋更蒙上了一层神秘阴影。

　　对此，PSA中国相关人员解释，斯特雷夫派杜森来中国主要任务是组建新的中国事务部，规划PSA在中国的新战略发展，这两项任务目前都已完成，同时，斯特雷夫在巴黎的事务需要杜森协助，此次杜森离职并不是突然的决定。

　　目前PSA在中国有员工1400余人，自2007年中国区事务部成立后，员工数量较以往翻了一倍还多，“以人力资源部为例，此前只有1个人，现在从招聘到培训已形成一个系统。”大量国外中高层管理人员纷纷被派往中国，中国事务部人力资源部长勒福尔便是其中之一。

　　至此，PSA加速中国业务，扩大在华产能，寻求第二合作伙伴等各项重要事宜都已得到执行。

　　不过，PSA的高管们相信中国市场的潜力远不止于此，他们下一步的目标是在中国兴建第三家汽车制造厂，希望到2014年～2015年，PSA能占中国市场7%的销售份额。此前PSA集团CEO斯特雷夫在神龙公司调研时说，标致雪铁龙集团非常重视在中国的发展，并制订了宏伟的发展目标和明确的实施规划。近期目标，迅速恢复5%的市场份额；中期目标，到2015年前后，在中国实现年销售100万辆整车……

　　“PSA还不能和通用、丰田在中国的投入和财力相提并论。我们并不想在中国争第一，而是希望获得一种平稳和良好的发展，跟上中国市场发展的步伐。”中国事务部部长华日曼透露出PSA集团在中国的发展定位。

　　人才本土化

　　重组过后，PSA在中国的战略比以往任何时候都清晰。而这之后，人才本土化问题浮出水面。

　　在PSA中国事务部，人力资源部部长勒福尔办公室的门每天都敞开着，员工可以随时进去，他不想错过与每一位员工沟通的可能，即便员工不能讲一口流利的法语，那也没关系，因为勒福尔也可以用英文交流。

　　勒福尔一年前来到中国，之前曾在PSA的巴西和阿根廷公司工作，虽然此前没有到过中国，但中国于他而言并不陌生，他甚至还把儿子和夫人也一并接到了中国。

　　“要做好人力资源工作，就要了解本土文化。”在勒福尔看来，想要做好“人的工作”的前提先要了解当地文化、了解当地人。于是，当人力资源成为一个系统部门后，所有进入PSA的员工都要接受一系列培训。比如开展旨在加强团队精神培养的讲座，目的是让中法员工互相沟通、交流；还有与同济大学、清华大学开展的合作培训，除此之外员工的薪酬也与全球业绩相挂钩，这项政策同时在其他22个国家执行。

　　所有这些都是PSA在中国图谋本土化所采取的手段，“对于关键员工，我认为只有达到最理想的沟通状态和良好的职业规划，才能达到留人的目的。”勒福尔不会讲中文，但他认为语言不会是工作交流的障碍，回顾这一年多来，多数员工都对眼前这位中国事务部的人力资源负责人表示满意，“目前来看，如何招到更多员工并留住我们是最大挑战，但我有自信。”

　　2006年，因生产成本过高、业绩下滑，很多欧洲汽车厂商都做出了裁员的决策，标致雪铁龙也不例外，那一年PSA的中国市场却“好得一塌糊涂”。

　　就在欧洲做出裁员后的第二年，PSA在中国推出了11款新车型。与此同时，中国事务部开始招兵买马，越来越多的标致雪铁龙西方员工开始选择到中国工作。他们看重的，不仅仅是中国市场开始升温，更重要的是机会。

　　PSA在全球有超过20万的员工，但45%都不是法国本土人，这些员工的国籍分布在110多个国家，标致雪铁龙人才管理部负责人是阿根廷人、标致品牌国际部部长是德国人……多元化的用人制度是标致雪铁龙集团全球化的标志之一。

　　但在飞快变化的中国，跨国公司的中国员工很希望能担任领导职位，尽管有大批外籍员工派驻中国。

　　“过去的一年，我们做到了让每个部门至少有一位中国籍员工成为负责人。”在中国事务部，中国本土员工变得越来越重要，更多的员工正在成为公司的关键员工，一些外派员工空出的职位也首选由中国人来担任。一个月前，意大利籍的财务部负责人因个人原因回到巴西工作，如今这一职位被中国籍员工取代；之后，上海研发中心前IT系统部的一名中国籍员工被提升为负责人……”

　　“在中国事务部我们有20多名会讲中文的法国籍员工，他们喜欢讲中文，在来中国前接受过两年的中文培训。”但在勒福尔看来，“招聘西方员工来中国工作不是问题，如何让标致雪铁龙人才本土化，才是目前最大的问题。”

　　在此之前，哪个跨国汽车公司来中国更早，在国际市场上的表现更突出，也许就能在中国获得更大的市场份额。但如今这一标准正在改变——谁更懂得创新，本土化更彻底，谁就可能在中国获得更大的成功。

　　下一步，勒福尔准备将有能力的中国员工派往PSA的国外公司委以重任。[next]

　　如何更了解中国

　　标致雪铁龙已经意识到，在中国这个全球第二大汽车市场，成立一家研发中心是势在必行，况且它已经比欧美对手晚了一大步。

　　从数据上看，PSA近两年的日子正前所未有地好过。2007年，PSA在全球销量达到323万辆，较2006年增长3.8%，其中在中国销售了20.9万辆，同比增长3.1%；2008年一季度的全球销量达87.64万辆，增长6.1%，而其全年增长目标为5%……PSA对中国市场寄予了很大的希望，他们希望中国市场能成为PSA在全球的第一大销售市场，销量甚至在法国本土市场之上。

　　而实现这些目标的前提是——更了解中国。

　　新挑战

　　早在上海的研发、造型和设计中心成立之前，PSA集团总部的管理层便找陈业宏谈过话，那时虽然听说PSA计划在中国成立一个研发采购中心，但时任佛吉亚(PSA集团旗下全资控股子公司，主要生产汽车座椅和排气系统装置)中国公司总经理的陈业宏无论如何也想不到，自己会担任新建成的研发采购中心总裁这一职位。

　　“斯特雷夫先生亲自找我谈话，在他的办公室里，向我描述了他对整个中国区的一个严谨规划，我当时就接受了这个挑战。”陈业宏在佛吉亚公司工作了10年，佛吉亚在中国成立分公司的最开始，陈业宏便从底层的生产、研发、采购做起，到后来佛吉亚在上海、武汉、长春、无锡相继成立分公司，都有陈业宏的功劳。

　　除此之外，斯特雷夫之所以让陈业宏挑起中国研发采购中心掌门人这一大梁，还因为陈业宏亲手创建了佛吉亚在中国的研发中心。

　　“他希望我能在‘2010计划’中担任这一非常重要的职位，投入那么多人力和物力来做这件事，下了很大的决心。另外我本身是华人，多年佛吉亚的工作经验更了解中国汽车市场，所以担任研发中心总裁可能有一定优势。”陈业宏笑道。

　　虽然佛吉亚也有一个400人左右的研发中心，但它主要从事一些零部件生产与研发，而PSA在上海的研发中心是研发整车，这对陈业宏以及研发中心所有人都将是一个非常大的挑战。

　　大手笔

　　自从新的研发和造型采购中心在上海成立后，PSA集团CEO斯特雷夫几乎每两个月都要来一次中国，更多是了解研发中心的业务进程。由此可见，这一研发中心之于PSA的全球战略定位来讲，是多么关键。

　　5年内在中国市场投放20款新车，是PSA中国事务部在中国市场许下的承诺。当然，为了这20款车不会再重蹈覆辙，除了初期规划外，接下来的设计和创新也至关重要。PSA在上海刚刚建立的研发造型和采购中心，正是为此而来。

　　“这个中心将会和神龙的研发中心合作，为中国市场服务，并且它还将代替在法国的研发中心，直接给神龙提供技术支持，而不用再像以往那样远程操控。”PSA中国事务部媒体交流部主任乐万年说道。

　　此前PSA在欧洲的增长处于停滞状态，最近3年内集团丧失了1.5%的市场份额。造成这种局面的一种原因是在集团快速增长期内难以掌控质量水平、产品老化、竞争的加剧；而另一种原因则是PSA忽视了中国市场的发展，对此陈业宏表示，“就PSA中国来说，此前的发展速度还不够快，集团内部也不是很满意，因为中国整体市场的发展速度非常快，所以CAP2010复兴计划中首当其冲要加快中国区的发展。”

　　“加强PSA在中国的研发和采购能力，使之更了解中国市场，更加贴近中国消费者”，这是PSA高层的想法，但在业内人士或竞争对手看来，PSA的这一做法是“亡羊补牢”，陈业宏也认为，“如果去改变已经发生的事情，谁都没有办法，但我们要对未来充满信心，通过做一些应该做的事情，去改变我们的未来还是可以的。”

　　“以前我们好像是从地球上看月亮，对中国市场的了解并不全面，毕竟从外面看和实际的感知是不同的。现在经过在中国市场的亲身感触，我们的态度发生了变化，从以前的‘为中国造车’变为现在的‘造中国车’。”标致雪铁龙集团中国市场和产品规划部部长博闻说。

　　PSA在中国采取“亡羊补牢”的办法还不算晚，根据J.D.Power的预测，2008年前3个月，轻型汽车的需求量以季节调整过的增长率计算增加了950万辆，如果这一速度能够持续，则意味着今年将比2007年810万辆的销量增加17%。从长远来看，中国的汽车市场将继续增长，到2015年中国轻型汽车年销量有望达到1730万辆。[next]

　　但另一面各跨国公司也没有停止前进的脚步。诸如奔驰、宝马、大众、日产等均依靠其在中国本土的合资公司，完成本土化进程的同时开始重新布局中国市场。和PSA一样，这些跨国公司在中国重新布局的核心点也是“进一步完善中国本土化发展，并将全球战略中心向中国转移”。

　　“未来市场竞争中，谁更了解中国，谁才能获胜。”陈业宏说道。

　　专访PSA中国研发、造型和采购中心总裁陈业宏

　　《首席人才官》：为什么要在中国成立新的研发、采购中心？

　　陈业宏：首先，在上海成立新的研发、造型和采购中心是集团“CAP2010计划”中很重要的一项，是在中国实现100万辆车目标的关键一步，也是全球研发的一个延伸和发展。

　　PSA在中国的发展经过了几个阶段，最初我们主要采取引进消化的方式，也就是说把在国外生产的一些成熟车型，像富康这样的车拿到中国来生产，在此基础上进行国产化。

　　2000年以后，全球各公司逐渐成立所谓的技术部，有的叫产品部，有的叫研发部。此时也逐渐对中国市场进行了调整，开始把中国元素加入到原来引进的车里。但此时还是以改型为主。

　　随后就进入了整车研发时代，特别是做全球车型的整车研发，而新成立的研发、采购中心正是顺应了这一形势。

　　《首席人才官》：新的研发、采购中心肩负哪些职能呢？

　　陈业宏：第一，汽车整车造型设计；第二，整车研发，这其中又包括车身和底盘发动机两大下属部门；第三，此前已经建立的亚洲采购中心也要纳入到这一新的组织机构中来。

　　成立研发中心主要是为了更贴近中国的消费者，以研发为例，以前我们在欧洲设计的两厢车，引进到中国时就要把它改为三厢车，那么这期间就会有很多重复和浪费，时间上也有一些延迟。在今后我们要实现全球同步，各研发中心分别负责一个或几个模块，之后根据各地区不同的消费需求进行生产，这样就能保证在全球首发的车型也在中国首发。所以它不是一个孤立的研发中心，它是全球研发中心的一部分，也就是PIC中国研发中心。

　　《首席人才官》：为什么把研发中心设在上海？优势是什么？

　　陈业宏：其实此前我们也进行了多项比较，从市场角度来看，上海是全球各汽车厂商的必争之地，某种意义上它代表了市场的一些倾向，这有助于我们及时了解市场动向。

　　其次包括上海周边地区都是一个人才聚集的地方，有很多高校。仅我们所处的漕河泾地区就有大大小小500多个研发中心。另外作为主机厂研发，需要和很多相关企业合作，比如旗下的佛吉亚公司,甚至包括佛吉亚的一些竞争对手，也是我们的供应商。这样我们才能形成一个整体的链条，生产、研发的供应链。

　　《首席人才官》：作为研发中心总裁，当务之急需要解决什么问题？

　　陈业宏：当然是人才的引进。尽管上海是一座人才济济的城市，但由于中国市场发展迅速，所以总体来说汽车行业人才仍然非常紧缺，特别是有经验和从事汽车设计方面的人才，非常抢手。

　　《首席人才官》：从长远来看，研发采购中心起到的作用是什么？

　　陈业宏：我想应该是创新。此前PAS在中国建立了一个市场和产品及规划部，便于对市场的了解和把握市场的脉搏，运作模式是PSA和神龙公司一起来对市场进行分析。所以新的中国研发中心成立后，最重要的是如何创新，不仅仅是车型创新，还包括人员创新、步伐创新、业务创新。在这方面PSA有着非常好的创新基础，我们在汽车行业里被大家称之为“创新一个公司”,所以我们将继续发扬和传承这些传统。

　　《首席人才官》：你将如何解决这一问题？

　　陈业宏：这还是要回到人才问题上来，没有人才一切创新都无从谈起，所以根本问题就是吸引到更多优秀的人才来PSA工作。

　　《首席人才官》：用什么方式吸引人才？

　　陈业宏：我们有优秀的文化。PSA是全世界最老的汽车主机厂，有着渊源的历史文化，在这里，员工个人职业发展与企业发展是并行关系。

　　另外就是刚才提到的，我们为员工提供高质量的培训。新的研发中心制定了一整套的培训计划，在对研发中心整个的投入中，用于人才培训的资金占了一大部分。我们还会把新员工送到法国或合资公司进行相关培训。

　　《首席人才官》：具体做法是什么？

　　陈业宏：我们在内部建立了一套非常完整的系统，首先对员工的现有技能进行评估，确认员工在今后发展过程中应该进行哪些相关培训。之后对个人发展进行规划，在规划的过程中，把所需要进行的培训纳入到培训计划当中。所以每个人都有相应的培训计划，之后按照培训计划进行。

　　《首席人才官》：在你的任期内有没有具体目标呢？

　　陈业宏：目标被分为几个步骤，此前我们制定了详细的流程表。比如前期做什么，中期做什么……现在我们正按照这个实施计划来运行。

　　当前最主要的任务就是保证投入和员工招聘，到今年底计划招聘260人左右，中期目标是投入10个亿，员工数量达到500人。

[时间：2008-10-07  作者：程海涛  来源：首席人才官/z]