《西游记》塑造的形象可谓深入人心。孙悟空、猪八戒、沙僧保护唐僧取经，他们一路斩妖除魔，到西天修成了“正果”。其中，菩萨的功劳不可不提，因为这个团队正是在菩萨的点化之下组建的，考核的是团队绩效：到达西天。

　　师徒四人共同之处是都经过观音的点化，核心的价值观基本一致。

　　唐僧，原为佛祖第二弟子金蝉子投胎。他勤敏好学，悟性极高，在寺庙僧人中脱颖而出。最终被唐朝皇上选定，前往西天取经。团队的leader产生了。

　　唐僧的三个徒弟是观音选定的。孙悟空、猪八戒、沙僧都触犯过天条，受到了惩罚，菩萨为其指出一条明路：保护唐僧西天取经，便可修成正果。这三位抱着感恩和赎罪的心理，加入了这个团队。

　　在加入团队前，三个徒弟先打了个一塌糊涂。

　　高老庄，悟空收拾八戒，铁棒和钉耙，你来我往。

　　在流沙河，悟空伙同八戒，大战沙僧。

　　木吒前来点化，沙僧看见了八戒道：“他不知是哪里来的个泼物，与我整斗了这两日，何曾言着一个取经的字儿？”又看见行者，道：“这个主子，是他的帮手，好不利害！我不去了。”

　　木吒道；“那是猪八戒，这是孙行者，俱是唐僧的徒弟，俱是菩萨劝化的，怕他怎的？我且和你见唐僧去。”

　　师徒四人就此成行，组建团队的工作顺利完成，先打了一架，也算是知己知彼了。

　　悟空火眼金睛，八戒言听计从，沙僧任劳任怨，这是闪光点；一个叛逆火爆，一个享乐在前，还有一个没有立场，这么看来，又绝对不是什么梦幻组合，唐僧就是领着这么一票团队，经历了81道磨难。

　　多元化是客观存在的事实，唐僧接受了三位个性迥异的徒弟，一路降妖除魔。多元化不是麻烦，就算是，也是值得关注的“麻烦”，如果拥有同样强烈的成功动机，把斩妖除魔当作共同的使命，就有了形成合力的基础。

　　(策划执行/本刊记者陈丽青)[next]

　　多元化管理的市场动因——访阿里巴巴集团副总裁曹光荣

　　大量的企业实践证明，多元化管理与企业利润呈现正相关。尤其是自上而下的重视和推动，最有可能让企业收获因多元化管理带来的市场美妙反馈。

　　多元化管理早期的实践和美国政府的强制推行有关。美国是一个移民国家，拥有多种不同的种族、肤色、出生地、语言的居民。为此，美国政府在1964年颁布了专门的法律EEO(平等就业机会法),以法律的形式要求企业为不同种族、肤色、性别、年龄的人提供平等的就业机会。

　　最初是美国政府颁布法令，要求企业雇员结构多元化。而企业经营者们在守法中却尝到了意料之外的甜头，他们发现了多元化程度和企业更多利润之间的关联性，于是开始自发自觉地长期不懈地推动多元化。

　　通常，性别、年龄等方面的表象上的多元化容易被注意到，而潜在的、更深层次的多元化却存在无意识地被单一性取代的危机。

　　与美国相比而言，中国的文化更加趋同，常常可以听到枪打出头鸟的说法。小孩从小就被教育说，不要突出，不要和别人不一样。大人教训小孩的时候，经常会说：“你看别人家的小孩……”，或者会说，“女孩子不像女孩子，爬上爬下”，似乎女孩子就是应该文静的，从而灌输给孩子一种固定的思维和判断模式。

　　多元化需要有意识、有规划地推动，对于企业来说，这是一项系统的战略工程，它是一个需要长期推动和不断深入、细化的管理工作，是一场持久战。在企业多元化文化的推动过程，第一把手的示范效应显然是最具说服力的，因此，HR提供建议时，考虑的维度需要和CEO的方式吻合：对管理方式的判断和采用最终将要落实到对业务的影响上。

　　当团队真的呈现出多元化格局后，多元化的推进就到此结束了吗？发挥多元化的优势，团队成员之间的配合，打造合力，将是多元化推进的终极挑战。

　　阿里巴巴集团副总裁曹光荣接受了本刊记者的采访，以其此前在海外IT知名企业多元化实践，谈多元化对企业利润的价值与HR责任。

　　《首席人才官》:在企业管理中，多元化有哪些体现？

　　多元化管理是一个非常美国化的话题，因为是个移民国家，美国政府对此很重视，政府要抽查，如果企业的雇员结构和本地的人口构成不一致的话，将可能被视为违法行为。此外，在企业招聘、晋升、接班人计划，甚至裁员等决定中，也需要企业对多元化给予足够的重视，否则极易引起法律诉讼。

　　多元化的表现有很多，可以是年龄、个性、思维方式、管理风格、教育、家庭背景、性别，家庭状况(比如有无子女)等方面的差异。

　　多元化管理其实是在鼓励一种包容性文化，大家会不会有共同认知的价值观，好的包容性文化会有一个交集，它会让员工产生归属感和认知感。如果员工缺乏认知和归属，就不会在企业中完全地展示真我，也不太可能为企业尽心尽力工作。

　　公司能不能认同和鼓励多元化，和公司采取的做法关系很大。比如，招聘方面，招什么样的人，通过什么途径招聘；绩效考核方面，如果总是某一种个性的人获得晋升机会，那么就会形成单一的示范效应。如果某个员工能说会道，虽然业绩不好，但是在公司内部得到认可，获得晋升的机会的话，那么，其他的员工就会认为，在公司只要能说会道就可以获得提升，另外一部分不善言辞、不善于展示自己的员工可能就会有失落感，认为自己这种类型的雇员在公司不会被认可，不会有好的机会；又比如在做接班人计划的时候，如果公司不考虑多元化，三个接班人都是男性，或者都是女性，或者都是年轻的。这些做法都可能给其他员工传递一个信号：公司没有多元化的意识。[next]

　　《首席人才官》:多元化需要细致的工作，企业推动多元化有多大的价值？

　　美国企业多元化的时间其实并不长，从政府颁布法律到现在不过40年的时间，企业经营者意识到多元化对业务的帮助也就是近些年的事情。从表象上看，多元化是一个很虚的概念，但它却是一个很实际的问题。刚开始，美国企业是因为法律的要求来做这些事，但是，在守法的过程中，他们发现，多元化其实是一件对企业有益的事情，是对业务拓展有贡献的事。

　　员工的感受对企业来说很重要，否则，他不会很好地展示自己。有不少统计数据表明，业务做得好的公司，通常也是多元化做得好的公司，尤其当公司的客户群呈现出多元化的时候。如果产品的使用者是各色各样的，有不同种族、肤色、教育、文化、传统甚至宗教背景的人，那么有意识地在员工队伍中注重多元化，在产品调研、开发、推广和销售等过程中有来自不同人群的代表并照顾到他们的不同需求和偏好，企业的成功率就高得多。比如说，公司的客户中有西班牙人的后代，这个群体有自己的需求和独特的背景文化，那么，那些没有西班牙血统的员工很难体察到这部分客户独特的需求。再比如说，公司要设计一种男女都能用的产品，而开发小组的成员都是男性，或者都是女性，那么他们设计出来的产品对于另外一半的消费者就可能不会那么有吸引力。

　　《首席人才官》：推动多元化建设有模式吗？

　　国内很多人可能还没有多元化的概念，但很多企业已经在运作体系中有意识或无意识地融进了多元化管理的概念。

　　在西方人眼里，可能会说，别人怎么样不关我的事，It’s none of my business。中国的文化则不认同差异，有人与众不同，就会被议论。社会的舆论也是趋同的。

　　很多管理者不习惯看到员工不同的地方，看不到不同的闪光点，没有这个意识，操作上可能也有这样的问题。可能会批评下属，“你怎么老和别人不一样？”久而久之，那些本来就希望和别人不一样的员工，可能就会把自己“包裹”起来。因为员工很容易观察到管理者的反应和态度，他会揣摩，上司喜不喜欢多元化？

　　多元化要成为公司的企业文化，必须是自上而下的推动。公司的一把手先要对多元化有感觉，看到多元化对业务推动的价值，去要求、影响下级推动多元化。高管的构成、性别比例、演讲风格、教育背景、工作经历，甚至包括他们是来自大公司还是小公司，国内企业还是海外企业，这些数据和比例都在反映一家公司的多元化程度。

　　多元化需要有意识有规划地推动，可以通过一些具体的指标来考量。HR的领导人也可以去影响很多HR的做法，包括招聘、绩效考评、培训、接班人计划等。在企业实践中，HR可以在这方面做很多的事情。对于招聘，有相应的多元化指标，甚至可以按着这个指标给招聘的多元化程度打分。比如，组建一个多元化的团队，招聘的时候就可以考虑是否现有构成中已经存在单一性，看不到多元化？如果有单一性，就需要考虑：是否需要通过外部招聘，让团队呈现出多元性？

　　在国外，经常有不同背景的联谊或者协会(network)。比如说，女性管理者可能在管理中面临独特的问题，她们通过女性管理者协会，一起来讨论自己的问题，如何解决工作中的困境。亚洲人可能因为语言的问题，在自我展示上居于弱势，他们通过自发的组织，来商量说，如何去扬长避短。还有退役军人的协会等。在国内，更多的是根据个人兴趣组成的社团。

　　在制定公司的福利制度时，公司也需要充分考虑多元化的员工构成。比如，国外雇员有各种不同的宗教信仰，多元化管理做得好的公司，节假日休假都要根据雇员宗教信仰的不同进行安排。

　　《首席人才官》：表象上的多元化容易达到，更深层面的多元化是否会被忽略？

　　多元化可以反映在性别上、年龄上，表象上的平衡比较容易被注意的。个人性格、思维方式、做事风格等，这些因素相对不外显。可能有的招聘经理会感觉，“有孩子的员工比较成熟，没有孩子、甚至单身的员工就不成熟。”这样的倾向性比较片面，不完全是这样。有这样想法的经理在招聘的时候可能由于自己的偏见而影响招聘的成功率。

　　《首席人才官》：多元化建设中，除了人力资源部门以外，还需要来自哪些方面的配合？

　　多元化需要有意识、有投入、自上而下地来做这件事情。

　　加入阿里巴巴之前，我曾在美国的一家IT企业Intuit工作，这家企业拥有8000名员工，在美国各地拥有分公司。全美国大约有70%～80%的公民自己申报个人所得税，各种背景的人需要通过这家公司提供的财务软件Turbo Tax来报税，公司设计的产品面临的消费者是相当多元化的，如果公司不能提供多元话的产品的话，在市场推广过程中将面临很大的困难。

　　CEO意识到这个问题，专门为此成立了多元化委员会，公司的二把手亲自坐镇，担任委员会的主席，和HR的Sr. VP一起推广多元化。每一家分公司都有相应的负责人在当地协助主推。

　　委员会会制定出5年的战略方案，包括各种量化的指标，渗透进每一条业务线和每一家分公司所在地。多元化的推进还采取了员工会议的形式，让每一位主推人与同事分享自己多元化的体验，要求有自己的观点，进行碰撞。

　　《首席人才官》：在具体实践中，人力资源部门的哪些工作会直接影响多元化？

　　就像前面提到的那样，人力资源的工作中有很多是可以直接影响多元化的，比如招聘、培训、绩效管理、晋升、接班人计划，甚至裁员。在美国，多元化KPI覆盖面很大。

　　比如招聘中，有名牌大学和社区大学的比例，白人学生和亚洲学生的比例指标；在接班人计划中，企业在CEO领导下，定期会和最高管理层做人才Review，其中就会有多元化的指标，比如被高层认定为有潜力的领导人是不是一个模子刻出来的？再比如裁员，离开的员工是否都是同一种族或者肤色的人？黑人和白人的比例多少？毕业院校是不是一类？性别、年龄等有没有某种模式？这些都会是相当敏感的问题。

　　在中国，多元化也可以体现在公司很多工作中。比如校园招聘，如果只看名牌大学，根本不看二类学校，这就存在单一性，会错过很多原本很优秀的毕业生。哈尔滨工业大学可能不算名牌大学，但是那里出来的工程师也可以很优秀，企业到这样的大学去招聘，毕业生表现出很高的热情，一旦被录用，他们会全情投入，尽力回报公司的知遇之恩，很努力地向用人单位证明自己的能力。

　　《首席人才官》：如何通过团队建设改进多元化？

　　多元化和团队建设有关系。一个团队需要分各种角色，才能成为一个好的团队。招聘负责人就需要注意搭配，比如在一个排球队中，如果都是扣球手，就不会是一个好的球队。球队中必须要有扣球手、二传手、副攻手，还要有负责接球和防守的自由人。把合适的人放在合适的位置上对于团队的成功是关键。

　　在团队里，如果大家都很强势，讨论问题的时候可能就吵成一锅粥。

　　除了创业公司有机会组建一个全新团队外，大多数人面临的情况是接手一个现成的团队。这个团队可能不那么理想，不那么多元化，管理者需要有意识地进行培养。比如通过做培训，让成员们明白，如果大家都很强势，每人都不听别人说，结果会怎样，会带来哪些问题，可以有意识地要求大家少说多听。

　　HR可以通过工作之外的机会，创造软交流的氛围，让团队成员之间增加沟通和理解。有时候工作之外的沟通氛围中，大家会更放松，更愿意敞开心扉。

　　举个例子。L是我共事过的一位Senior VP，他是一位很出色的技术专才，然而其他同事很难理解他对人高度的戒备心理。因为很多人的思维方式是首先选择相信别人，如果有一天别人的所作所为破坏了这种信任，那么再选择不信任。但是，L显然不属于这些人之列，他采取的方式是首先选择怀疑别人，其他人需要通过很长时间的努力才有可能赢得他的信任。这在其他同事看来，他是一位不好打交道的怪才。　

　　后来，在公司的一次户外活动和拓展游戏训练后，大家坐在一起来分享各自的经历。L终于很神伤地告诉大家，原来他先后结了三次婚，而每次的结局都是爱人的背叛和离去。从此，他不再轻易信任任何人。

　　其他同事理解了他：原来他的态度并不是针对某一个人。同时，L也意识到，不经意间，自己的行为已经给其他同事带来了伤害，在以后的相处中，他开始尝试调整自己。

　　一次非正式的交流活动，让内向的L吐露了心事，获得了同事们的谅解。团队的沟通从那以后顺畅很多。[next]

　　《首席人才官》：在多元化的推进过程中，曾经有过怀疑吗？

　　团队的多元化和包容性，同时带给管理者这么一个思考：多元化到底能带来多大的价值?团队多元化，是否真的能发挥多元化的好处？这是当时我们在思考的问题。

　　《首席人才官》：当团队的构成呈现出多元化格局后，如何让多元化的构成发挥最大的价值？

　　在美国，我还曾经在硅谷负责一家生物技术公司HR的工作。当时公司团队的高层中，CEO是英国来的，负责市场部的是位在美国长大的希腊人后代，负责技术的是上面提到的个性内向的美国人L，负责运营的是英国人，负责HR的是我自己。

　　高管团队的构成表面看来已经是多元化，那么到底能不能发挥出多元化的优势呢？

　　就拿沟通来说吧。这位个性张扬的市场部负责人，因为过分外向、强势，导致了内向的L选择了沉默进行对抗，有意见憋着不说。结果，市场部的提案在执行当中磕磕绊绊，总是遇到了一些来自技术设计上的困扰。

　　面对沟通中的挑战，HR必须发挥应有的影响力。HR的影响力是否有效，很大程度上取决于CEO是否支持。赢得CEO的支持不能光靠说。HR需要通过一些具体事情，提出对业务和运营有帮助的建议。

　　比如，我当时尝试让CEO注意到，如果在项目讨论的时候，L总是不说话，不表达自己的意见，那么在工作推进的过程中可能就要遇到来自技术层面的阻碍。我建议CEO有意识地让L更多地发表他的看法。后来，高管团队的沟通明显改善。当然，HR在发挥影响力的时候也需要勇气和坚持，不要轻易放弃。

　　在发挥多元化价值的推进过程中，CEO做事的方法直接影响到多元化的氛围。CEO起的作用要比HR大得多，多元化需要仰赖CEO的直接推动。

　　多元化文化的形成需要有一个很长的过程。但是只要公司有决心，自上而下地大力推动，最终形成的多元化文化一定会对公司的业绩和员工的满意度产生非常积极的影响。

　　(文/本刊记者陈丽青)

　　什么是“草木皆兵”的真谛？

　　“组织中的包容性文化”这是一个主观性的话题，不太容易做出条件式的定论。这里我无意谈论人有多复杂，本人喜欢从“人与企业的根本构成条件”说起，从基本面思考问题。人的经脉通了，精神和气色也就显现出来了。

　　人字的形象是一个人站着，要能够站起来，才算是人；凡是要能够“顶天立地”才能算是把人做好。为什么古人造这个字的时候，把人的其他重要功能部位都省略掉了，如脑、手、心、眼睛等，这是我们值得玩味的。

　　一般来说，一个企业不可能只有一个部门，而是由许多不同功能部门所组成。各部门的功能性专业不同，所需要的人才和人员特性也不同。如销售人员最基本的需要是积极的企图心、要欢喜与人接触；财务人员最基本的需要是谨慎的工作态度、对数字要有敏感性。这两种人如果工作互换，可能都做不久。因为如果把人放错了位置，个人的特质和能力不能充分发挥，绩效也就出不来；组织无法稳定，营运经验也不能累积。这对企业生存发展来说永远是件大事，不可不察。

　　因此，西方管理学上对“管理(Management)”有一个简单的定义，就是“Do right thing through right people”。翻译成中文就更加简单，只需要4个字“因才任用”；如果做的好，就叫做“人尽其才”；如果不能适当发挥，就叫做“楚材晋用”。同一个人，却有不同的结果。一般来说，企业是个营利组织，虽然人有存在多元性的差异，但是企业不是菩萨，不可能普渡众生，也不可能容许有太多的失误。所以选对人才是首要关键，是活水源头。企业管理其实就是人才管理，除了选人与招募是重点，如果不能适才适用，或没有适当的表现舞台，再好的人才也是过客。

　　“企业内部的人才有多元化现象，所以需要多元化管理。而多元化管理的基础是公司要有包容性文化，所以建立包容性文化制度是解决问题的重要工作。”这样的逻辑是可以思考的，但应该不是绝对路径。如果没有充分理解，反而会走入误区。包容应该是手段不是目的！不管选人或用人都涉及到一个同样的问题，即“读人”，这是针对人格特质和能力资质的认识。清楚知道药性，才能够掌握用药，这是行医的基本道理。也是企业部门主管应该要有的重要认知，可是往往有些人太重视“术的运用”，而忽略对人的了解和尊重，结果就是把自己搞得很忙。

　　包容性文化在大部分情况下，仍然还是属于管理者的态度范畴，可能还不到管理的制度范畴。如果轻易形成制度，管理的难度、风险与成本都可能会加大，而且这个方法需要配套的东西太多。我们还是可以尝试回到原点来思考这个问题，在经营企业的目的性原则之下，如果要发挥多元性管理文化的效益，提升主管“读人”的能力是一个不错的方向。为了培养主管在这方面的能力，联强国际也有相应辅助系统的设计。

　　联强国际为使主管有更多信息以了解员工的人格特质与能力资质，而有性向测验、个人基本资料等工具的设计。通过性向测验选取适当人员作为候选人。透过面谈过程，从细微处挑选出特质真正符合工作所需要的人才。招募是人才培育的源头，从招募时就要筛选人格特质优良且适合的员工，并给予专业能力培训。多年来，选人和育人一直是联强人才开发的两个重要工作。

　　为辨识员工是否具有职场所需之特质与能力，以达到适才适用与有效辅导的目的。联强有一套职能衡量系统，其中每一个职能衡量要项都尽量顾及完整度与精细度，以期尽可能涵盖不同组织对职能的多元需求。经由这个工具，员工可以了解自己的能力瓶颈，以及规划未来的能力成长方向。而主管可以透过对人格特质与职能等级的深入了解，精准检视部门人才配置结构，并据以制订部门人员管理的方向与政策，以及针对个别员工进行有效的辅导。

　　什么是“草木皆兵”的真谛？企业怎么才能导引出员工的自律性？也许这些都是现代企业面临人性与人才多元化趋势下，所必须认真思考的问题。

　　(文/王顺生)

　　用逆向思维看包容

　　股东对公司提出的要求是，三年后彻底本土化。在此之前，每两个月，总部都安排其他国家分支机构的员工到中国提供支持。外籍员工和本地员工的交流比较多，办公室里发生了一些趣事和烦恼。

　　有一个外籍员工在办公室说一件事，他觉得很搞笑，哈哈哈地乐了半天，本土的同事需要很长的时间才能反应过来：原来刚才说的是一个笑话。

　　外籍专家第一次来中国，临走时给我做了一个反馈，他苦恼地问我：“西方人说话很直接，中国人又很重视面子，我应该怎样表达？既能直接说明我的意见，又不伤害中国同事的面子？”

　　外籍员工对中国的文化多少有些了解，至少，他已经知道使用“面子”这个词。

　　美国员工比较激进；北欧员工节奏相对比较慢。中国员工相当的努力和勤奋，自觉地加班加点，没有怨言；外国员工则不习惯被占用过多的个人时间。

　　即使在本土员工之间，因为地域的差异表现出不同的行为方式。比如说，北方人比较直爽，南方人比较含蓄；北方人的节奏快，南方人的节奏慢；北方人考虑问题直接，南方人则更系统等。

　　在一家新公司，多样化的因素很多，需要花很多时间去考虑企业文化的建设，如何去整合不同的文化？如何形成核心的价值观？我认为HR很重要的工作是及时的沟通，帮助员工达成基本面上的一致。

　　对于经理层，我会告诉他们，如果一个想法提出来后，没有不同的声音，那就是不正常的现象。怎么可能所有人都赞成呢？经理要喜欢听、愿意听到不同的意见。

　　看问题，我倾向于采用结果导向，换句话说就是采用逆向的思维管理方式。如果员工完成了绩效考核指标，倒回去看他的日常表现，只要他没有突破企业文化的底线，譬如诚信等基本准则，公司都应该尽可能地给他提供一个相对宽松的环境。只有相对宽松的工作环境，才能最大限度地激发员工的创造性。这一点尤其对80后的员工比较重要。

　　如果采用传统的正向思维管理方式，通常HR会关注员工每天是不是按时来公司工作，是不是所有的行为都符合公司的规章制度等。如果某个员工在诸如此类的日常行为中没有任何瑕疵，HR可以判断这样的员工是一个优秀的员工吗？当然不可以。在公司，我一直强调一个文化，任何人都要Deliver。换句话说，每一位员工都应该完成自己的KPI，都应该对公司的业务发展有所贡献。因此，在日常的管理中，我比较提倡使用以结果为导向的逆向思维管理模式。

　　公司里日常的沟通非常重要，公司每个月会举行一次员工会议。我鼓励扁平化管理，员工如果有问题，直接找经理谈，公司努力引导并提倡这样的文化。

　　管理者需要建立开放的心态，如果你不喜欢听不同意见，那你就永远听不到，因为下属很容易揣摩上司的心理。管理者要鼓励员工想问题，谈问题，欢迎员工积极地思考问题。当然，我不鼓励消极的想法和行为，如果只是抱怨问题的存在，但不去想如何解决这个问题，说明他并没有真正在考虑这个问题。提问题的价值在于能够同时考虑一个好的解决方案。

　　为处理好外籍员工和本土员工之间的沟通问题，公司曾经尝试过设置专人负责两边的沟通。但在实施的过程中，公司发现，如果本土员工的问题都汇集给这位专员，他会加入自己的理解，然后再传递出去，会导致沟通的不顺畅。后来，公司取消了这种做法，调整为每一个领域的员工直接和对口的外籍员工沟通，从目前的反馈来看，效果不错。

　　作为一家理财咨询公司，我们不生产产品，属于知识密集型的产业，人才是我们唯一的资源，竞争力来自员工的能力和智慧。我一直在公司强调一个文化，只有我们的理财顾问成功了，我们的公司才能成功。所有的其他内勤管理部门，包括高级管理层，之所以能存在，之所以能够发展，就是因为这个部门能够支持理财顾问更好地拓展业务。因此，所有人的最终KPI其实只有一个，就是支持公司业务的发展。大家只有明白了这个道理，才能心往一处想，劲往一处使，最终一起实现公司的发展目标。  

[时间：2008-09-25  作者：陈丽青采写  来源：首席人才官/z]