纸箱包装行业的竞争逐步激烈，谁的管理更规范、更细致，谁就能够在竞争中占得先机。所以现在很多企业推行科学的管理方法，全面质量管理的概念被引入进来，作为全面质量管理精髓之一的PDCA循环是最为简洁和实用的。

　　PDCA基本知识

　　PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P(Plan)——计划；D(Do)——执行；C(Check)——检查；A(Action)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升。因此在质量管理中，有人称其为质量管理的基本方法。

　　全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少？就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。笔者就调查的一个纸箱包装企业运用PDCA循环优化印刷流程、提高印刷效率的案例，来介绍PDCA循环在企业管理中的作用。

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　　实例分析

　　山东某纸箱二级厂大力开发食品、医药、玻璃等包装市场取得良好效果，市场订单接踵而至，纸箱需求量迅速上升，尤其是到了秋冬旺季，生产任务非常紧张，因此造成部分产品不能按期交货，市场方面红灯频闪。经过调查，延误供货的主要原因是印刷效率低下。为了提高印刷工序的单机日产量，缩短生产周期，攻关小组便采用了PDCA循环方法。

　　P阶段：计划

　　首先进行现状调查：印刷机组实行三班连续生产，靠加班的传统办法是解决不了的，只能从提高印刷效率入手。根据市场销售情况，每班单机日产量必须达到4500平方米才能满足需要，而现在的每班单机产量平均只有4000平方米。印刷机组4人操作，其中机长1人。经过统计，每班生产品种平均为3个。

　　其次，进行原因分析。攻关小组利用头脑风暴法进行了原因分析。原因如下：准备工作不充分，上版调试速度慢，校样签字时间长，工单安排不合理，换色洗车次数多等。下一步进行要因确认，经过跟踪观察和记录，确认甄别主要原因。

　　项  目    跟踪情况       要因确认

　　准备不充分    跟踪6单，其中1次无专色油墨，联系调墨师调墨1小时；1次版房发版有误，延误20分钟       是

　　工单安排不合理，换色洗车次数多    查阅一周的印刷操作记录，中途因更换色序、专色油墨等洗车5次。       否

　　上版调试速度慢    跟踪7单，平均用时1小时。    是

　　校样签字时间长    联系巡检的当班质检品管人员，核对原稿、样品，签字，登录台帐，平均用时45分钟。      是

　　其他       未发现异常    否

　　D阶段：执行

　　1.生产前根据机组分工明细，各自准备物料、原稿、样品等。经统计准备工作平均用时7分钟，未出现延误生产的情况。2.聘请技师对印刷工序培训3课时，最后理论和实践考试均为优秀或合格。3.首件签样记录现场保存，提前领取原稿、样品，实施现场校样签字。检验合格后立即批量生产。

　　针对要因制定计划措施：

　　要因       措施       计划　　用时　　准备

　　不充分    制定分工明细表，机长负责将原稿、样品领至现场；一辅负责提前备版；二辅甲负责油墨及其他辅助材料；二辅乙负责纸板原料。       10分钟

　　上版调试速度慢    集中培训，并进行理论和实践考试，提高机组人员的印刷水平，提高上版调试速度。    15分钟

　　校样签字时间长    提前通知品管人员进行现场审核签字，需客户或客户代表签样的，提前预约现场签样。       15分钟

　　C阶段：检查

　　PDCA循环中大环P阶段的目标是班组单机日产量4500平方米。小环P阶段的目标：准备工作7分钟，达到目标，未出现延误生产问题；上版调试时间30分钟，比之前的1小时有所提高，但仍未达到预期目标值，需要纳入下一循环进行攻关；校样签字时间平均15分钟之内，达到目标。

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　　A阶段：处理

　　1.标准化：将准备工作分工明细和现场签样审核方式分别纳入工序控制标准和首件签样管理制度中，并遵照执行。2.遗留问题：上版调试速度慢，未达到目标值，转入下一个PDCA循环。

　　P2阶段：计划

　　目标为15分钟完成上版调试工作，生产出首件待检产品。现状调查：机长负责前规尺寸、调试压力以及一组上版、开槽尺寸；一辅负责其他机组上版以及最后找规矩；二辅协助。原因：机长任务较多，其他人完工后需要等待，造成误工；版衬大小不一，需要调换、匹配；片基挂版误差较大，套印不准。计划措施：按照劳动量和技术难度重新进行分工，机长负责前规尺寸、压力等的调节以及最后的调试审核；二辅负责开槽尺寸，并协助一辅完成上版。版衬按照不同规格分类存放、分类领取；版房改进挂版技术，提高套准精度。

　　D2阶段：执行

　　印刷机组必须按照分工进行重点培训二辅，提高二辅的操作技能，合理调配人力资源；版衬分类存放，利用标签进行外部标示；控制挂版套准精度。

　　C2阶段：检查

　　分工后配合默契，各机组完成时间大致相同，机长最后审核时间充足；版衬分类清晰，使用正确，搭配合理；挂版套准精度提高，上机后微调即可。经过跟踪验证8单上版情况，上版调试时间约为15分钟，达到目标；班组单机日产量实现4600平方米。

　　A2阶段：处理

　　标准化：将机组上版分工协作纳入操作规程手册，并遵照执行；版衬分类管理纳入6S现场管理规范；挂版套准精度纳入工艺质量考核标准。

　　PDCA循环的基本原则就是“精益求精”。它是螺旋式上升和发展的，每循环一次，都有所前进和提高，不会停留在原有水平上。通过每一次总结，都要巩固成绩，克服缺点；通过每一次循环，都要有所创新，从而保证管理水平不断地得到提高。

　　以上赘述了PDCA循环在印刷工序优化过程中的一个案例，权且算作管中窥豹，希望对提高包装管理水平和生产技术水平能有所裨益，给众多管理者或包装同行带来些许帮助。

[时间：2008-07-15  作者：靖博  来源：纸包装工业/z]