在一家40人左右的跨国企业里，博士15%，硕士40%，有差不多60%的员工是海归??这样的团队怎么管理？

　　当托雷斯辞去美国一家顶级建筑师事务所的工作，千里迢迢跑到中国，加盟到一家非名气十足的建筑规划公司时，他身边的同事及朋友们一片愕然，有人甚至说他疯了。对此，托雷斯也无太多的解释，笑着说：你们不知道我想要的是什么。

　　托雷斯至今没有说出他到底想要什么，但吸引他的这家公司名叫阿尔第斯(中国)建筑规划公司。

　　平台比机遇更重要

　　托雷斯的做法的确是明智之举，中国的建筑设计行业目前正处于一种相对无序的整合状态，其中蕴藏的商机也是巨大的，对于设计师而言，中国具有太多实践的机会。而阿尔第斯在中国俨然是一张白纸，有太多的元素和想法需要后来者去添加。

　　王杰当初选择阿尔第斯也和托雷斯的“冒失选择”有着相似之处，“其实之前我在那家美国公司做人力资源总监也很好，但为了实现自己的想法，我还是选择了加盟阿尔第斯，并到这边来主持工作，毕竟这里留给自己的发挥空间更大一些。”

　　阿尔第斯建筑规划公司诞生于20世纪70年代的澳洲，是由Rolfe Latimer和Andrew O’Connell两人创办，集规划、建筑、景观和室内设计为一体的综合性设计公司。之前王杰对阿尔第斯也不熟，最初是熟人引荐，和老板前后沟通了半年多。这半年的时间，让王杰从最初的麻木没感觉到后来有了想搭建一个团队的冲动，“尤其到我这个层面和年龄的人，频繁跳槽的人很少，以前虽然做过管理，但从未一个人顶起一个摊子。”

　　2005年底公司刚筹建时很辛苦，注册、寻找办公地点、搭班子，虽然不是创业，但不比创业容易多少。筹备组共有包括王杰在内4人组成，这支“四人小分队”很默契、务实，这也导致之后以这个团队为核心，一层层展开、壮大。

　　“通过两年多来看，我觉得自己还算合格。”人力资源出身的王杰天生有股不怕苦、不服输的倔劲。

　　制度是底线

　　在阿尔第斯(中国)公司，类似于托雷斯这样的外籍员工还有很多，除此之外，在这个40人左右的团队里，博士占15%，硕士占到40%，有差不多60%的员工是海归。

　　“千万别以为公司小、员工文化素质高就好管理，恰恰相反。”阿尔第斯(中国)的执行董事王杰也有过多年海外工作经历，在她看来，管理一个年龄相对偏低的高科技团队并不是件容易事。

　　员工当中有性格内向的“腼腆者”，也有外向的“刺儿头”，但一个共同的特点是都受过高等教育，具有很强的逻辑思辩能力??这样的团队怎么管？王杰给出的答案是：价值观的认同+文化与制度的渗入。

　　阿尔第斯(中国)的管理模式移植于总部，包括企业文化，但在落地中国时，王杰在此基础上加入了本土文化特色。这并非土洋结合，而是一种简单的实用主义。

　　“制度是绳，在这个高科技团队中，员工文化素质都很高，要用细节感动员工，人性化管理，其次才是制度约束。”但王杰也不主张人管人，她认为如果把制度做到位，把内在的东西提炼出来，比人管人发挥的作用更大，所以该公司员工都是自觉的，大家都在一个平台上，没有级别，作为管理人员只需为其提供一个相对宽松的平台。“这就好比教育孩子，用人管人的方式去教育孩子，会让孩子有逆反心理。”

　　在阿尔第斯(中国)，所有刚性的制度都被软性化。比如考勤，按照规定员工9点上班刷卡、签到，但后面有一条：9点20前如遇到交通原因迟到则视为谅解迟到。如果连续三天以上迟到，就不可谅解。再比如员工守则，细化到离开公司的人要关灯、关饮水机??所有的细节都提醒员工，制度虽是隐形的，但它确实存在，就像在麦当劳吃苹果派烫嘴一样，“制度可以影响员工的职业道德，是对其职业规范的塑造。制度是铁的，但管理过程需要人性化，中国人讲究再一再二没有再三再四，所以迟到三次以上就要扣钱，这就是底线。”

　　给你想要的

　　美国心理学家马斯洛提出的层次需求论把人的需求按金字塔型分为5个层次：在员工的温饱、生理、安全、爱情、社交问题之后，企业如何设法满足员工的自尊、自我价值的实现这一高层次的要求，成为激励员工、提高工作积极性、赢得优势的关键。

　　“作为公司的管理人员和决策者，必须了解员工的深层需求，员工想要什么，公司能提供什么。作为建筑设计师，首先看中的是宽松的工作氛围，之后是个人理想诉求能否达成。”王杰将企业文化归为塑造员工的方式，她说，“文化也不适合管人，而是留心，比如在这行业里设计师接私活现象严重，作为公司没办法去监督他，但公司文化可以让他有责任心，为公司、为团队考虑。我的下属里不敢说绝对没有，偶尔也会为别人做参谋、设计，但几率很小，我相信我的员工。”

　　阿尔第斯(中国)员工每年都有带薪公费考察，属于培训的一部分，同时也能拓宽视野。但在这样的团队里，竞争也是很激烈的，如果不想落后，就得不断学习。这样的竞争体现在设计师对设计的理解、对客户目标要求的把握，以及对建筑设计的考虑，能满足客户的需求，并使其资产价值实现最大化。“我们所追求的，不仅是创造出一个建筑或环境，而且以更积极有效的方式、全力以赴的高度合作、将我们的经验带给客户。”

　　这样的竞争方式同样体现在对员工的考评体系上。在阿尔第斯(中国)，考评机制由团队决定，同事是否认可、本人是否足够优秀、是否可以被提拔任用这些都由团队来评定，在这样的考评机制中，自我评价占5%，团队评价(包括下属评价、客户评价)占70%，上司评价占5%，整个考评过程都是公开透明的。

　　文化与理念的嫁接

　　阿尔第斯进入中国不久，还是新生儿，知名度远不如老字号设计院和国外皇家设计公司，但它在国外有很长的历史，管理秩序顺畅，制度完善，更为重要的是它的服务理念。

　　苏州一客户拿到一块300亩的土地，只告诉了设计规划人员土地容积率，其它信息再就没有了。阿尔第斯(中国)2007年1月接手该项目，投入6～7人参与，还去了扬州调研园林风格、设计理念，前后给了他几十套方案和建议，告诉客户如何设计规划才能提高土地使用率。“我们给客户的是利益最大化，这也是在维护客户，用最好的作用争取客户，下次他再拿地还找你。”

　　虽然在国内没有资历，但这个行业的客户更看重团队，团队是否产生过好的作品或能力更重要。王杰认为，员工是否能为客户提供优质服务，直接体现在招聘上，阿尔第斯目前的人员流动率是5%，但她认为保持在10～15%更合适。“每年都有资深设计人员跳槽到阿尔第斯，这个行业的人才对薪资要求不大，重要的是平台和企业文化，应届生有很多，但没有成熟作品，所以越是高层越难招。”

　　公司所有的招聘都由HR专员完成，但最后需要王杰拍板。王杰应聘的方法不是问，而是沟通，所以应聘人员第一眼很重要，直接决定了公司后期的经营效果。“通过与应聘人员沟通，去了解他是否符合公司文化和价值观，而沟通就是凭借多年的经验，当然还有企业文化作为参照物。”

　　阿尔第斯(中国)公司最重要的部门之一就是人事行政部，王杰在美国公司工作时，就有“政委”的绰号，或许这也正是老板选中她出任中国公司执行董事的原因。在成为阿尔第斯(中国)行政“一把手”后，她更是事无巨细都要去过问，无论对上对下都要亲自去做，注重过程而非结果。“我会盯住我的直接下属，但我也要掌握部门员工的动向，否则员工容易瞒天过海。”

　　但王杰又知道哪些事是她该做的，哪些是不该做的,把人的价值最大化。“比如门口有垃圾，我肯定不会特意去捡，不是不肯弯腰，而是对我的老板和我的薪水负责。用我一小时的工资可以请清洁工做半个月，而且她比我更专业，这就是价值凸显。所以在我手下做HR不容易，因为我‘门儿清’。”

[时间：2008-06-06  作者：程海涛  来源：首席人才官/z]