向文波有两个身份：一个是三一重工股份有限公司(以下简称三一)总裁，一个是红极一时的博客写手。人们曾一度关注他在博客里写了什么，胜过关注他在公司做了什么。作为三一重工股份有限公司总裁，向文波就是公司战略背后的谋略家之一。这些战略包括关系到三一发展大计的人才战略。作为分管公司人力资源建设的战略决策者，向文波将“提高员工待遇”提升到旨在“拉动内需”的高度，并立志把三一变成一座“造富工厂”。在三一，他是不折不扣的“造富”推动者。

　　2008年1月2日，仅在记者采访向文波后不到一周时间，其名片上的职务便发生了变更——“三一重工股份有限公司总裁”，这是向文波的新职务。而在此前，他是执行总裁。现在，梁稳根成了他的前任。

　　推开办公室的另一扇门，便可俯瞰三一的自用高尔夫球场。打高尔夫对向文波来说是项奢侈的运动。作为总裁和公司首席新闻发言人，各种战略发展会议和董事会、各种大小媒体采访已让他分身乏术。但相对于那些几个小时的媒体采访，他更愿意呆在办公室研究三一布局全球的版图，或飞往由他分管的全国、全球驻外子公司。

　　新的人事变动将向文波推上了更为重要的位置。在三一，他除了要参与战略决策外，还负责人力资源和对外宣传，以及国内外几大产业园等业务模块。

　　与人们不熟知向文波在三一人力资源战略上的重要角色一样，在“股改急先锋”和“财经博客第一人”这些冠冕堂皇的称谓诞生前，人们也似乎更多地知道三一重工董事长梁稳根。同是湖南人的梁稳根创办了三一，之后与他“惺惺相惜”的向文波加入。

　　“张跃有好几架私人飞机，梁稳根比较低调。向文波我没有听说过。”出租车司机所说的张跃是远大空调总裁。三人虽同在长沙，坊间的向文波显然远不如他在网络上的名气大。

　　但在三一人眼里，向文波与梁稳根一样，“不但在三一，在整个重工行业，都代表着骄傲。”在他们眼中，梁稳根是三一的“灵魂”，向文波是三一的“符号”。在三一工作，除了能得到较之当地的高收入，他们更愿与这两位“灵魂”和“符号”人物为伍，他们以进入三一为荣。

　　员工愿意加入三一，得益于三一文化的魅力，及其在人才管理上所采取的战略性策略。作为分管三一人力资源建设的战略决策者，向文波一保他在战略决策上“先人三分”之能：早在时下中国财经界热论“应通过提高企业员工待遇拉动内需”前，他就已提出此概念。其新近发表的“员工最低工资标准不能低于1500元／月”的文章更是引发激烈争论。在三一，向文波则主张把三一变成一座“造富工厂”。

　　“扎眼”的企业家

　　在中国如今的商业文化背景下，把企业经营、发展与“民族义气”挂钩已属稀罕，还要把“造富员工”挂在嘴边，这样的企业家多少有点“扎眼”。

　　很长时间以来，企业家的任何言论，都往往可能被认为出于“商业目的”，因此，中国企业家群体已习惯了在事关于己的大是大非面前保持缄默。

　　作为一个民营企业家，向文波打破了这种沉默。早在凯雷收购徐工案上，他不但明确地表达自己的看法，还要像革命家一样摇旗呐喊，擅用人们普遍对“正义的认同心理”，使其成为自己的拥趸和同盟，并最后，制造和利用强大的舆论攻势，使商战的结局发生实质性的转变。

　　凯雷收购徐工案破产，发生在向文波那几十篇言辞犀利的博客檄文发表之后。不可否认，二者之间的关联性。向文波得到了他想要的结果。且时下，这样的结果，这样的方式，已令人匪夷所思。

　　如今，向文波又提出通过提高企业员工待遇拉动内需，把三一打造成“造富工厂”。与之以前为“保护国家战略性资产”张目类似，这次他将提高员工待遇提升到了“拉动内需”，改善社会经济消费环境的高度。

　　有人说，向文波开创了一个企业家主动影响舆论，进而主导商战舆论阵地的新局面。在他运用迥异于我们所习惯的企业家行事方式“大声说话”时，他也同样在主导企业人力资源理念和方向方面“大声说话”，并颇有“领跑”气势。

　　对内对外，于公于私，是什么在使这个民营企业家“大声说话”？

　　走近向文波，我们会发现，“理想主义精神”、“社会责任”——这些字眼不仅频繁出现在向文波的口中和文章里，也同样以“理论依据”的意味贯穿在他决策的始终。无论是对外“大放厥词”做“舆论红人”，还是对内主张“造富”员工，做战略决策者，在向文波这里，都有着同一个指导思想，那就是他骨子里的“民族情结”。

　　在向文波接受本刊专访的圣诞节前夜，在美国纽约最新一期的《Economist》(经济学人北美版)杂志封面上，刊登了一张毛泽东头戴圣诞帽的照片。在西方经济管理界，毛泽东的军事理论被西方人拿来写就“毛泽东与管理艺术”。

　　毛泽东是向文波最崇拜的人。向文波坦言这位伟人身上所具有的“理想主义精神”和“社会责任感”深深影响了他。

　　如果说向文波敢在公众面前“大声说话”，缘自他骨子里的“理想主义精神”和“社会责任感”，那么，当这种行为被圈定在公司范围内，就必须具备一定的特定条件，况且，现在，我们看到总裁向文波已凭此赚尽了多于董事长梁稳根的风头。

　　人们难免好奇：三一到底是一家怎样的企业？向文波如何把他的“民族情结”消化在他的具体举措中？还有，梁稳根的“包容”极限有多大？

　　《首席人才官》：三一的人力资源战略思想都来自于你？

　　向文波：人力资源这块是我协助梁总分管的。作为公司总裁和董事，很多事情需要我去参与决策。我现在离经营层面已比较远了，我思考的主要是战略性问题，因为集团的战略我在管，这是我的一个重点工作。公司董事会都非常重视人力资源建设。这是我更愿意和媒体分享的。

　　《首席人才官》：你在三一(人力资源管理)的这个角色可能业界还不大清楚。

　　向文波：是的，也许大家过度关注于其他“务虚”的东西了。“中国财经博客第一人”、“股改急先锋”那些称谓对我都不重要。有时你关注什么，是兴趣爱好所致，但更多时候是职位所需。我是团队的一个成员，在董事长领导下，具体负责相关业务。因此，我更在意我在集团担任的总裁这个职位。能有机会在这样一个有发展潜力的企业做负责人，这对我是一种光荣。

　　《首席人才官》：可能大家更关心在你写博客的同时，你的工作重心在哪里。

　　向文波：什么事情也没耽误。

　　《首席人才官》：面对媒体的“炮轰”，你是什么感受？

　　向文波：作为公司对外唯一的新闻发言人，某种意义上我习惯了。推行股权分制改革时我受到的围攻根本不是后面所能比的。作为中国股权分制改革第一股，三一变成了所有相关人围攻的焦点。大家都在三一事件上发泄情绪、表达观点，进行利益博弈。我相信中国很少有人经历这样的事。

　　《首席人才官》：你当时的压力在哪？

　　向文波：当股权分置改革通知一发出，三一就陷入了媒体、7000万股民和所有关注资本市场人士的质疑、谩骂和围攻之中。面对这一重大项目，我的压力在于：作为第一家投票的上市公司，三一重工在股改试点初始阶段，没有可参照的上市公司，也没有可参照的对价标准。那段时间里，我做的最多的就是不停地参加路演，与投资者解释沟通，与营业部联络，积极呼吁流通股股东重视自身权益、参加投票表决。在每次重大的沟通会议中，从参会人员进门必须进行“安检”，到“为避免股东情绪激动时拿杯砸人，把所有玻璃杯全部用纸杯替换”，再到会议开始前请歌手唱歌“暖场”，事无巨细，都需万分周全。这是一场艰难的博弈，博弈的核心是理顺大家的变革意识和对利益进行合理分配。能够亲历股权分置改革的破冰之旅，是历史赐予我的机遇，也是我人生中最大的荣耀。

　　《首席人才官》：三一好像一直特别强调社会责任？

　　向文波：三一一直把自己看成中国民族产业的一部分，所以三一把提升整个民族工业的水准作为企业的使命。我们希望通过三一人的努力，以高新技术产品来改变中国产品质量低劣的世界形象。我认为，任何一个企业家首先必须是一个有责任感的人，如果做不到这一条，那么这个企业做不大，也走不远。三一的文化中也有种强烈的社会责任感，这是从创业初期就已经奠定了的，这让我们在回报社会、帮助员工等多方面有了整齐划一的动作。

　　《首席人才官》：负有“社会责任”也是你个人的坚持？

　　向文波：这个从我的博客中就能看出。作为湖南人，作为国家重型机械行业的优秀企业里的企业家，我在尽我所能履行一个企业家对于社会的使命和责任。我个人觉得，中外所有成功企业家都在把社会目标作为第一目标，而不是企业目标和个人目标。比如福特搞福特汽车的目的就是为了让美国人家家都有汽车开，是为了改变美国人的生活方式。福特本人也很关心员工的工资问题，他认为工资是“天大的事情”。在美国当时普通工人的工资只有两美元的时候，他把员工的工资提高到了5美元。

　　《首席人才官》：历史上湖南出了很多有名的将军，三一推崇个人英雄吗？

　　向文波：三一的人才标准有3个：第一是要富有理想、激情和良好的品德；第二要勤奋；第三是能力。有热情说明其舍得关注和投入，有追求。如不勤奋，妄谈发展几乎不可能。光有这些没有驾驭它能力，那可能走火入魔，这个驾驭能力就是品德。“德、勤、能”3点中，如果具备前两个要素，那解决岗位技能就不是很困难的事情。在三一有一句话叫“宽容失误、张扬个性”，就是说只要你有才华，你就可以在目前框架体系内得到施展的空间。

　　《首席人才官》：梁稳根是否理解这一点？

　　向文波：当然。梁总是对我影响最大的人之一，他对我有知遇之恩。这一系列战略思想都首先是梁总的思想，在人才战略和企业文化的认同度上我们保持着一致。

　　《首席人才官》：你不是三一始创者，从最初到现在，你在职业心态上有什么变化？

　　向文波：和公司的创业者以及现在的两万名员工，“我们一直在一起”。不管是当初的职业经理人，还是后来的合伙人，我都是把自己定位为企业的主人，把企业的事情当成自己的事业在做。

　　《首席人才官》：你个人的成长和三一的发展有怎样的关系？

　　向文波：很多人问我这个问题，他们都希望听到一些创业者的艰辛故事。肯定有困难，比如资金问题和产品开发过程中存在的困难等，但这都是正常的，真正意义上的大喜大悲并没有经历过。我们不会觉得很苦，因为我们这些人从小吃的苦已经很多了。我的职业生涯大部分都献给了三一，我刚加入三一时，其销售额只有几千万元。当时我是总经理助理兼机械厂厂长，主抓生产。当时销售供不应求，客户都是要打预付款才能提货。之后，在我们10多年来的共同努力下，三一成为行业的领先企业。

　　其实，我们更习惯从公司每次的地域选择上给公司划分发展阶段，公司从最初从乡镇搬迁到市里，再从市里搬迁到长沙，再从长沙搬迁到全国，再从全国撒网全球化布局，可以说每一次搬迁都标志着公司进入了一个大发展阶段。而对于我本人，我所经历的成长和面临的挑战和其他同事一样，我们都在经历企业在从一个自本土进入省城、进入全国和全球过程中，我们自己在全局视野、适应和应对能力方面的转变和提高。

　　《首席人才官》：从你正式加入三一到现在，已有16年了，三一的最大变化在哪里？

　　向文波：企业规模的扩大和团队的自我完善。三一用短短十几年时间，从名不见经传的小作坊，一跃成为中国装备制造行业的标杆企业，并成为中国工程机械上市公司市值最高的企业，依赖于几个因素：第一是人，我说过三一把“人”这篇文章已经做得非常漂亮了。因为三一是由4个合作伙伴共同创立的，先天就具备开放的企业文化。严格来讲，一开始三一就是比较规范的现代企业。另外，三一能把企业发展与社会发展结合在一起。我们在发展过程中会面临很多机会，但我们没有受到诱惑，而是把投资重点放在机械装备工程领域。在中国像三一这样的企业很多，但三一的企业家能够坚持其价值观引导下的决策，并充分把握了中国发展所带来的机遇。

　　“造富”拉动内需

　　“随着中国经济总量的高速扩张，中国经济的结构性问题引发的一系列矛盾越来越复杂而尖锐，这些矛盾主要包括：对外依存度过高，过快增长的对外贸易顺差已经成为中国面临的最大的外交和经济问题；经济增长对固定资产投资的依赖度也很高，但需求乏力。”

　　去年6月1日，在博客文章《国家应立法大幅提高低收入阶层的工资福利》中，向文波提出如上观点，并给出解决上述问题的重要方法：“大幅提高低收入阶层的薪酬福利。”

　　“无论从落实科学发展观、建设和谐社会的政治高度，还是从解决中国经济的结构性问题，保持中国经济可持续发展的需要，国家都应尽快立法大幅提高低收入阶层的工资和基本福利。”向文波如此描述企业提高员工待遇的社会意义。

　　作为三一总裁，向文波的行动就是在三一率先实践该理念，并立志要把三一变成“造富工厂”，在造富员工的同时，造福社会。

　　“用梁总的话说，只讲理想，不给利益是骗人的。”向文波此时的“理想主义精神”表现为他要在三一近两万名员工中，成就若干个百万、千万级富翁。

　　《首席人才官》：在去年福布斯第4期个人财富排行榜中，三一有5个人上榜？

　　向文波：是的。唐修国总裁位居第200多位，我和其他3位居董事排在300多位。当媒体恶炒“100万打工仔”时，“100万打工仔”在三一已不是什么新鲜事。梁总的目标是要把三一建设成一个“造富工厂”，要“造”大量百万、千万富翁，现在我们做到了。我敢肯定“中国第一打工仔”肯定在三一。我本人就是个很好的例子，我不是三一创始人，严格来讲我经历了从一个职业经理人到企业合伙人的角色转变的过程。我相信，能靠打工打出“福布斯306位”的我是第一个。

　　《首席人才官》：三一普通员工的工资待遇怎样？

　　向文波：从薪酬待遇角度来讲，在同行业中，三一做得比较领先。进三一的大学生最低薪酬标准为3000元/月，研究生为6000元/月，工程师的最低基本工资为7000元/月，另加项目奖励；工人按件计酬，优秀营销和售后服务人员的工资也处行业最高水准。此外，在社会上还在热议“什么叫股权激励”的时候，三一早已实行多年。通过股权激励，三一把优秀的员工培养成了合伙人，因此也产生了大量百万、千万，甚至亿万级富翁。在现有股权激励方案的基础上，三一还在计划进一步扩大股权激励的力度和范围。

　　《首席人才官》：“造富工厂”的意义何在？

　　向文波：把三一变成“造富工厂”，在于我们承认员工的价值。表现在利益分配上，就是分享企业的成功。我们希望可以为社会提供示范性作用，带动整个行业、整个社会工资的普遍上涨，这是推动经济可持续发展必须解决的问题。我认为这应该成为中国企业的基本理念，没有这个意识，企业根本无法成功。因为如果企业家不帮助员工成功就没有人能帮到他们，如果员工不成功，实际上中国经济本身的增长也是没有价值的。发展经济的目的就是“改变人生”，让国民过上富裕生活，如果不从这个着力，就属于本末倒置。现在，很多企业认识不到这一点。如果员工的工资都不足以解决员工本人的生活问题，那他们也不可能成有效的消费群体，更妄谈拉动内需，促进经济增长。所以，我一直希望国家能够立法大幅提高低收入阶层的工资和福利。

　　《首席人才官》：“造富工厂”怎样具体实施？

　　向文波：我们用“帮助员工成功”来落实这一理念。在三一，“帮助员工成功”包括3方面含义：一是让员工过上富足的生活；二是为员工提供成就事业的平台。员工真正希望得到的还是成就事业、实现理想和价值的机会。公司会有意识地为他们提供这样的机会。三一的干部基本上靠内部培养，在每个管理岗位上的员工都有职有权，有充分施展才华和锻炼的机会。仅去年，三一就提拔正科级以上干部近400人，给30多人配了专车。

　　三是帮助员工提升能力。三一建有高标准的培训中心，每年花在培训上的费用有几千万之巨。我们还与国内著名高校开办了工程硕士、EMBA等班，员工可边工作边进行学位课程的学习。同时，三一每年还会派遣大量人员外出学习。每年，我们都把员工送到中欧、北大等中国顶级的商学院去学习。此外，我们还会邀请大量专家、学者来公司讲课，让大家的观念和思维适应时代的要求。

　　《首席人才官》：这些举措起到的实质性效果怎样？

　　向文波：这正是我们较之于同行业其他企业，更能吸引优秀人才和保留住关键员工的原因。三一的核心骨干员工非常稳定，三一有不到30岁的总经理，二十几岁的科长和部长更普遍。

　　《首席人才官》：在湖南的人力资源市场上，有人把人才分为“三一的人”、“没有进三一的人”和“从三一出来的人”？

　　向文波：我先给你看这样一组数字：“2002年，三一投资500多万元建设三一(长沙)培训中心。公司每年投入培训费用上千万，拥有现代化的培训中心。2002年到现在累计培训员工6万人次。拥有专职培训讲师60余人、内部兼职讲师200多人、外请专家100余人。2007年的培训费用直接投资就达到了4000万元。”我们花这么大代价来招聘、选拔和培养人才，并促进他们成长，使得三一员工相对都比较优秀，三一的员工确实是行业标杆和别人挖角的对象。当然，并不是所有三一的员工都优秀，我们内部也有等级和层次之分。

　　《首席人才官》：如何吸引国内一线城市人才“造富”于他们？

　　向文波：这是挑战，但更是观念问题。我们从来都很重视这一点。即便在2004年到2005两年间国家对重工机械行业进行宏观调控时，公司也从来没有停止在人才储备上的一些战略性举措。当时公司面临着市场滑坡的压力，亟须尽快抢占市场、扩大销售，以消化库存的窘境，面对公司巨大的成本压力，我们依然坚持公司在2003年就已动工的在北京、上海等地建立产业园项目，同时，在人才方面有超前意识地招募和培养经营管理人才。两年后，当国家宏观调控警报解除，三一在全国的战略布局也已成形，并直接促成三一对全国性市场和人才的抢摊。

　　三一分布北京、上海和香港的产业园，帮助我们吸引到了很多一线城市的优秀人才。当然，要把这些一线城市的优秀人才吸引到长沙肯定有难度，这是现实问题。其实，地域的选择对高级管理人员来说并不是问题，因为他们是“全球人”。对于基层和中基层员工来说可能是问题，但现在这个观念也在改变。我们一直在做深入全国重点高校的招聘工作，这从某种程度上，可以帮助我们解决这一问题。

　　《首席人才官》：三一的创新成果与创新激励体系是有关系的。

　　向文波：三一一直倡导和坚持创新与自主研发，这是我们取得今天的行业地位的基石。创新存在于人的头脑里，我们必须想办法激发员工的创新意识和热情。我们有一整套创新激励体系，对全民创新成果给以奖励，包括股权、薪酬、晋升和学习等内容。

　　举个例子，我们的技术负责人是从外面引进的人才，在来我们这里之前他没有搞过混凝土机械，但各方面能力很全面，于是公司给了他2%的股权，让他也成为公司的老板。我们有一个在研发混凝土机械方面成绩显著的工程技术人员，他拥有上市公司100万股权，现在的市值是3000多万。我们有一套工程技术人员股权鼓励办法。同时，我们还设计了工程技术人员职业发展通道，工程技术人员可以享受总经理待遇。通过这一系列办法，三一凝聚了大量优秀的工程技术人员，我们的研发中心有2000多人。去年我们三一获得了这个行业唯一的一个国家科技进步二等奖。

　　“造富”全球化

　　“先唱国歌再唱国际歌”，随着三一在国内市场上表现的日益成熟，其海外扩张步伐也在加快。2007年9月12日，三一与美国乔治亚州政府正式签署投资6000万美元建设工程机械制造基地的投资备忘录。这一投资项目为三一继印度投资项目之后，在国外投资建设的第二个海外制造基地。此举将逐步改变此前三一主要通过出口、将各类工程机械产品销往国外的“跨国经营”的历史，转而迈入了其“跨国公司”阶段。

　　此前，三一已调整国际市场布点策略，成立12个国际营销子公司，拥有200多人的国际营销服务团队。目前，三一国际业务已扩展到全球140个国家和地区，销售国家90多个。今年，三一还将在南美的巴西和欧洲的德国建立生产基地，完善海外营销网络。

　　梁稳根很早就立下誓言，“三一不但要将产品销往世界各地，还要将工厂建到工程机械制造业的发达国家去。”现在，三一的全球化棋局已经全面展开。

　　以雇主的身份扎根国外，与国外人力资源市场产生联系，并要克服文化背景上的障碍，娴熟地处理一切有关管理和员工关系上的复杂问题，这是越来越多的“中国制造”所要面对的。

　　“有些‘中国制造’之所以在国际上形象不好，都是因为中国企业家缺乏社会责任。”在向文波看来，即便在“唱国际歌”时，履行社会责任仍然是一家企业求得长远发展的重要因素，是一个企业家安身立命的根本。

　　《首席人才官》：你谈到，从国内范围来讲，把三一打造成“造富工厂”的重大意义在于拉动内需。在国际市场上，这个概念如何解释？

　　向文波：首先，在国际市场上，因为中国企业的品牌形象和影响力相对于“在中国的外企”差距很大，为此我们要让在中国公司工作的海外员工拿到高于他们本地的待遇，我们要确保我们给出的待遇对他们有足够的吸引力，以此弥补我们在品牌、规模和影响力上的不足。其次，在国际市场上，我们的最大任务就是把三一的愿景、使命和目标推广到全球，也包括如何把三一的人力资源理念、系统贯穿到全球，如何把企业使命在全球实现。包括怎样“用品质改变世界”等。

　　《首席人才官》：这是一个十分艰难的过程。

　　向文波：是的。我们的中期目标是在2012年实现销售收入800～1000亿元，其中海外市场要占35%～40%的比重。在业务上，2006年，公司实现海外销售收入7000万美元，去年已经超过了2亿美元，今年预计将达到5亿美元。现在，三一已经进入了国际化战略的关键阶段，但目前我们面临的情况是“业务发展超越了人才发展”。我们能很容易买地建厂，但与之配套的人力资源却挑战重重。最大的挑战来自于如何使本土经理人具备全球视野。

　　《首席人才官》：在国际化人才培养上，目前都做了什么？

　　向文波：在重工机械领域三一是领头羊，现在我们所做一切是在探索属于工程机械领域国际化的道路。我们培养国际化经理人的过程也是创建范本的过程，我希望其他企业可以从三一探索国际化人才培养方面获得经验，甚至吸取教训。目前看来，我们还算成功。

　　我们在通过各种培训加速已有团队适应全球化的同时，还大量借助优秀的外部资源。比如我们把高端客户一些好的建设队伍和管理经验拿来做分享，我们也找了一些外部咨询公司和招聘渠道，借助他们的资源为我们网罗和培养国际化人才。同时，三一也在全球推进本土化进程，比如在三一全球的12个大区中推行当地招聘策略。

　　《首席人才官》：通过怎样的框架去管理海外人员？

　　向文波：三一对海外人员管理的整体思路是“一面国旗、一个董事长”，即由指定的中国总负责人带领当地团队在当地开展业务。就像在中国的外资公司都在大幅度聘用中国人一样，在海外，我们也实行本地招聘和本地化管理。因为国外的文化、法律法规和行业情况都各不一样，很难拿出一个相同的模式去做，所以我们会选一名中国籍董事长，去具体落实文化、管理、产品和骨干员工等方面的本地化工作。

　　《首席人才官》：在体制上，三一是否有需要改进的地方？

　　向文波：在企业的发展过程中必然会不断有新的问题出现，我相信三一在很多地方已经做得很优秀。但现在我们必须面向全球思考问题，但并不是所有人都有这个意识。我们提倡“先做人后做事”，这涉及到要提升所有人的素质，这是一个任重而道远的过程。

　　如果员工基本的工资都不足以解决员工本人的生活问题，那他们就不可能成为有效的消费群体，更妄谈拉动内需，促进经济增长。”向文波一直希望国家能够立法大幅提高低收入阶层的工资和福利。

[时间：2008-06-05  作者：刘春晖  来源：首席人才官/z]