世界五百强公司的工作经历、国外工作过的背景、十年以上的HR专业经验，从简历上看，BEA公司中国区的HR经理们各个光可鉴人，作为他们的老板，赵小兵如何将强势个人锻造成强势团队？

　　曾经在诺基亚做了10年组织发展和培训的刘宇翔没想到，自信的她按照原来的习惯考察能力素质模型,并依据能力素质模型准备“公司年度培训计划”，在BEA汇报时却被上了一课。

　　此时，刘宇翔才真正意识到，BEA作为全球以最快的速度达到年收入10亿美元的软件公司，容不得她只用传统的方法来工作。同时也正因为公司发展速度惊人,自己必须勇于面对更多的改变,把重点放到了解业务发展和人员提升的真正需求上，从而对症下药。好在来BEA之前刘宇翔认真“考察”过老板，她知道作为HR团队领导，赵小兵应该会帮她用最快的速度适应新公司。

　　多角色HR

　　小时候热衷于把邻居小伙伴叫到家里，对着小黑板，给他们假装上课的刘宇翔当时并没有意识到，自己对做与人相关的工作是如此热爱，以至于成为她人生价值观的主线。在人民大学劳动经济专业毕业后，刘宇翔更坚定了做人力资源发展的选择，并凭借成立全球诺基亚学院的契机，开始了她的专业HR之路。1998年底到2005年，从筹划诺基亚中国学院到做遍学院里的所有工作；再到2005年去诺基亚芬兰总部负责全球市场和营销的人力资源提升，刘宇翔在人力资源组织机构发展和培训发展的道路上收获颇多。

　　以流程完善著称的诺基亚非常庞大，但同时也意味着每个人的工作相对更加聚焦，缺乏一定的延展性。尽管在总部，她可以更加接近组织内核，看到公司全面的蓝图，接受更大的挑战。但面对组织发展专业的瓶颈及种种个人原因，2007年1月8日，她选择离开诺基亚，加入BEA。

　　BEA是一家非常年轻的、由工程师起家的高科技企业，研发人员占员工总人数的1/4,在中国更是超过40%。中国员工总数中的专业技术人员超过员工总数的70%。即便是普通的销售人员也大都具备专业技术背景及高学历。

　　公司的管理氛围非常民主和开放，管理者在决策前更善于多方面听取不同的意见，人与人之间的交往比较简单，公司的文化提倡创新和团队合作，崇尚尊重与分享，新人来了之后如果有疑问和不解，很容易找到给予答案的人。BEA的灵活、高效率的汇报流程和更大平台的发展，给想实践全方位人力资源工作的刘宇翔一个很好的契机：做多面手的HR。它需要有能力应用HR领域的所有知识和技能，这正是之前做的很“专”的刘宇翔最想要的。

　　事实上，刚到BEA的刘宇翔并没有完全适应，因为两个公司的工作风格迥异。诺基亚凡事都按照流程走，大家很善于做计划，也习惯在计划的框架下工作。而BEA的灵活性非常强。刘宇翔意识到首先要了解大家的工作流程和方法是什么。此时赵小兵给了她极大的帮助，包括详细介绍公司的背景、重要人物的工作习惯，甚至也会陪她参加一些重要会议。

　　刘宇翔加入BEA公司之后，首先着手流程的整合和更新，包括年度培训的扩充、新员工入职培训流程的完善、伙伴计划、员工帮助项目等。去年一年时间，她已经基本完成了基础构架的更新，下一步就是深耕细作核心员工的选拔与保留、接班人计划、根据部门特殊需求量身订制培训计划等等。

　　BEA不喜欢“yes man”，面对一些问题，他们也会发生争执。一次在刘宇翔精心准备了很久出台一个管理团队培训方案的时候，赵小兵首先给出的意见是“慎重”，就好像“六顶思考帽”理论中的那顶“黑帽子”直接反馈给了刘宇翔。

　　他们在办公室争执了很长的时间，最后刘宇翔才发现，实际上，对公司有更深刻理解的赵小兵是在保护她，提醒告诫她可能面临的风险，而“黑帽子”的目的就是让下属的工作行为更加专业和成熟。

　　现在BEA中国人力资源团队支持整个大中国区,包括香港的销售团队和台湾地区。对于BEA每年以近40%的业务增长，连续完成利润目标,业务范畴覆盖一、二线城市的中国公司,更需要他们的人力资源组织架构专注于与业务伙伴的合作。而人力资源战略伙伴的工作模式在最大限度上支持了公司业务的快速发展,同时也为一线经理在管理员工的过程中提供了及时有效的支持。

　　人力资源经理刘宇翔负责BEA中国公司，李稳东负责电信技术研发中心，石其芳负责BEA中国研发中心。3个HR经理各全面支持一个完全独立的总经理及其管理团队，又同时利用各自的强项，肩负整个中国区人力资源战略实施的部分内容：人才战略的实施由具有多年员工选拔经验的李稳东负责；薪酬战略的设计与实施由石其芳负责；员工发展战略的规划与实施由刘宇翔负责。

　　于是，BEA中国的HR部门就形成了一个有趣的交叉组织结构，各司其职又互为导师，他的优势在于：每一位人事经理都要独立设计自己的工作重点，全面负责人力资源管理的日常工作，包括招聘、薪酬管理、员工培养、绩效考核、员工沟通，等等，同时又可以利用自己在过去多年积累的HR专业领域的经验和理念，分别领导整个公司的HR战略实施，让HR的工作既有深度又有广度，同时还不会因为有人离职而造成被动的局面。赵小兵的这种用人方法，让BEA中国的HR组织变得更加坚强有力。

　　需求与需求对接

　　赵小兵的这种用人方法看起来并没有什么与众不同，但是实施起来并不那么容易，在激烈的人才市场竞争环境下，最难的就是找到并用好具备优势互补的各路人才。

　　既要满足公司快速发展对人才培养的需求，又不可能设立专门的部门来做内部培训，只有挖掘到在跨国企业从事多年组织发展及员工的培养，又愿意涉足HR管理的不同领域的人才，才能既满足BEA公司加强员工发展的战略，也能满足HR从业者个人发展的需求。这也是BEA与刘宇翔能够“一拍即合”的原因。

　　由于专做企业级用户，在百姓视线里，做中间件的BEA并不像知名消费品牌那样家喻户晓，而刘宇翔在离开诺基亚加入BEA之前也面临过一些选择，比如比BEA更好听的壳牌和GE。这两家公司更看重刘宇翔曾经的经历，也希望在未来的工作中，在她擅长的领域可以有进一步的发展，只可惜这些不是刘宇翔想要的。

　　作为一个善于规划自己的人，刘宇翔的最终目标是做一个资深的组织发展专家。但这需要全面的HR知识，要具备很多操作层面的经历。要做过招聘，处理过一些和人相关的项目，要做过一些项目，了解企业业务等等，这样的全才才有可能做好组织发展。而刘宇翔自己笑称“我现在只是半条腿。”

　　和刘宇翔一样，从微软转战BEA的李稳东，具备多年的招聘经验，也是BEA的“绝配”。2000年毕业于BiMBA的李稳东加入了壳牌石油。3年时间，她的全部工作中心聚焦在做高级管理者的招聘和大学生招聘。这是针对未来梯队建设的具有战略意义的招聘项目，在这里，她是一位人才招聘专家。但辩证地看，做能源的壳牌公司相对其他行业发展更稳健，从个人发展的角度讲，空间也就比较小。为了实践人力资源全角色，做成人力资源管理的通才,她逐步确立了到IT行业去发展的想法，并选择了加盟微软中国。在微软，她重操旧业，继续在市场及销售部门做具有战略意义的校园招聘经理,出色地完成了多个集中招聘计划。将近两年时间，超强度的身体力行，为她夯实了招聘专家的地位。

　　希望涉猎更多HR领域，又不想丢掉老本行，已经成为李稳东此时的需求。恰巧BEA的电信技术开发中心成立，她被朋友推荐进来全面负责电信技术开发中心的人力资源管理。在短期内帮助BEA完成了开发中心的全部人员招聘。两年来，她说自己很幸运，不仅达到了当时的预期，而且得到了充分施展才干的空间、挑战和压力，BEA的机会“成全”了李稳东对快速成长的需求。

　　国际化先锋

　　“Everything in China is Different。”第一次听到BEA的总裁讲这句话，刘宇翔感触颇深。中国，被定义为全球的战略市场，无论是业务拓展、市场开发还是人力资源的提升都有着相当强烈的区域色彩。BEA矩阵式的管理结构实现了中国和全球业务的快速发展。这样的组织机构设置对各个业务部门在横向和纵向的交互沟通与交流的要求是很高的，如果沟通不顺畅，就会影响到决策的执行效率。矩阵化的管理模式更好地实现了各地区及各部门管理团队的全方位沟通，也为人才的内部流动提供了可能。应该说，参与BEA全局及区域人力资源管理并希望实现人才国际化一直是赵小兵的一个愿望。

　　赵小兵说：“本地化已经强调多年了，但是我们对全球化的战略却实施的非常不够。改革开放以来，这么多的跨国公司进入中国，如今很难看到有本地培养的中国人做到大公司的“一把手”。

　　跨国企业在中国立项开公司，他们可以把总经理的位置交给新加坡人做，台湾人做，香港人做，甚至‘ABC’来做，就是不敢给本地培养的中国人做。即使是他们自己培养的人，到了第二把手也就做到头了。为什么？是因为越到高层，越少有人给他们提供做‘一把手’及领导跨国员工的机会。”

　　很多人都知道这样一个事实，但鲜有人为此去付出行动。在BEA，赵小兵“走出国门”的想法得到了亚太区HR老板的支持。去年8月，由于亚太区薪酬福利负责人的离职，BEA中国3个人力资源经理中资格最老，且深谙薪酬福利的石其芳被亚太老板选中，成为他们团队中走向国际的第一人。石其芳拥有微软和安捷伦公司中国区的经历，此次面向亚太，与更多的国家以及公司总部直接进行有效沟通，对她本人来说也是一个不小的挑战。赵小兵自己则分担了她原来的部分工作，这让石其芳深受感动。

　　除了石其芳以外，亚太其他国家的人才选拔可不可以交给李稳东做；亚太的培训发展项目可不可以交给刘宇翔来做，这些都是中国区HR团队的努力方向。将BEA中国HR团队做成BEA亚太区的“Solution Center”是他们的一个工作目标。实现这一目标将给HR团队带来更大的挑战，也会为团队带来新的学习机会。

　　“做过”才能更快、更直接地获取经验。只有给她们提供更多的机会和更大的平台，让她们有接触国际项目的机会，并从中获得锻炼，才能在面临更大挑战的时候，启用中国本地员工。

　　赵小兵也知道，这是一个漫长的过程，但只有去实践，才可以为自己的员工争取更多机会，并以此激发她们的工作兴趣，契合个人需求，增加市场竞争力。

　　《首席人才官》：作为业界资深人士，请先谈谈你的个人经历，什么机缘让你进入人力资源这行的？

　　其实我是典型的“工人阶级”。中学毕业后我的第一份工作是产业工人，当了两年工人后我于1978年考入大学。“挖防空洞”，学工，学农，学军，“批林批孔”，“批回潮”是我们那个时代无法磨灭的烙印。学业被荒废。复习参加高考对我们来说是非常艰苦的，70∶1的录取比例也是令人望而生畏的。能够考入大学是机会，是机遇，是时代对我们的恩宠。

　　大学毕业后我进入过政府机关，后来下海先后在合资酒店管理集团，瑞典ASEA公司，加拿大北方电讯，康柏电脑公司工作。最早接触人力资源管理是在90年代初合资酒店管理集团任职时。我喜欢这个职业，因为这个职业可以帮助别人提升他们的价值。

　　《首席人才官》：加入了BEA，当时你最看重的是什么？

　　我是2002年9月加入BEA公司的，这里很开放，有良好的工作氛围，这点我非常喜欢。我选工作最看重的是领导(老板)。这也是我对一些择业者的告诫，到一家公司很多东西你并不能决定，但是你最初是可以选择跟谁干的。现在市场变化很快，一家很好的企业也许会被并购等等，这都是个人无法左右的。但选择领导则非常实际，因为你是要跟他做事的。

　　《首席人才官》：你加入公司很在意老板，招聘下属的时候，你最在意什么？

　　创新和快速发展作为BEA的一种特征，我希望下属具备我们不具备的东西，他应该在某方面比我强。比如我们的团队中，之前没有专门做培训的，而我就要找刘宇翔这种专门做过、而且资深的。如果培训完全靠外面的人来做的话，一方面比较盲目，另一方面会加大企业成本。如果找一个在这方面资深的人来做就两全其美了。但同时我们找的并不是培训经理，而是HR经理，所以这个人还需要有做全面工作的愿望。对于我的下属，都有这样清晰的定义。她们的强项不会失去，同时在BEA也可以得到她们想得到和发展的东西。

　　《首席人才官》：这种用人模式需要下属具备较强的个人能力，现在的这3位HR经理都是新人，之前的人是因为什么离开BEA的？

　　实际上，有的部门是新增的，比如电信技术开发中心是去年才成立的，所以当然也是由新人担当新职位。但确实以前有几位非常优秀的HR经理现在已经离开了BEA，他们出去之后也都有更好的发展。对于这个问题我也在反思，现在市场上的机会非常多。如果招聘自身能力很强的人，一旦外面有更好的发展机会，他们总是会去追求的；而招聘经验相对少一些的员工，在一般情况下，他们在企业停留的时间一定会相对长一些，但是为企业提升价值以及为员工提升价值的作用也就小很多。

　　《首席人才官》：“翅膀硬的鸟会飞得更高”，你是否担心这样的问题以后再次遇到，如何预防？

　　肯定还会出现。但我也在强调，我会给她们建立比较好的工作环境，比较民主开放的文化。有数据显示：因为对工作失去兴趣而“跳槽”的比例远远排在因对薪酬不满而跳槽的比例之前。“人们总是在不断地挑战自我”。我会考虑尽可能让他们变换一些工作内容，为他们提供新的机会与挑战，通过激发员工对工作的兴趣，自然延长了每个人在公司服务的时间。而且这样做的另外一个好处是：团队中的每一个人都有相应的“替补”，一旦有人走了，团队中的其他人可以及时将他的工作接过来。

　　《首席人才官》：什么样的团队你认为是完美的团队？

　　BEA现在的HR团队就是一个非常理想的组织。每位成员都有两个角色，这是区别于许多大公司的。一方面作为HR经理，HR的计划要做，日常工作要管，要直接支持她的业务部门；另一方面每个人又是一个HR的专家。在我的部门里，这3个人把HR几个最常规的工作都涵盖了。一个是培训发展、一个是员工选拔、一个是薪酬福利。每个人作为一个独立的HR经理行使她作为HR经理的所有职责，同时在中国区也还领导各自所擅长的那一部分。另外我还希望她们每个人把自己擅长的领域延展到亚太区去，帮助亚太区做一些事情。人们都在讲全球化，但在中国公司有谁能真正做到？我觉得应该从我们做起，因为我们是做HR的。我们自己先要把触角伸出去。只要你坚持不懈地去和上级沟通，总有一天，他会给你这个机会，如果不尝试就永远不会有机会。

　　有多少中国人在跨国公司里做到全球总裁的？一个很大的原因就是到一定级别的时候，没有人给他们机会，这就导致IT行业的高级管理人员频繁跳槽。我觉得我们应当推动跨国公司的全球化战略，并且从我们做起，因为我们是做HR的。

[时间：2008-06-04  作者：蒋艳辉  来源：首席人才官/z]