如果按占地面积、医生人数来考量，和睦家实在算不上大医院；而如果面对来自17个国家的400多名雇员，这又应该算得上是一家大医院。针对复杂的员工构成，和睦家总裁孟安怡需要用什么方式来管理这家联合国般的医疗机构？

　　飘满咖啡香的大堂，淡绿色的布艺沙发，优美的风光照片和一群面带微笑讲英语的员工，你会认为这是医院吗？事实上，和睦家的创始人李碧菁11年前也没有想到，作为中国最早的中外合作医疗机构，她会成为高端医疗市场中第一个吃螃蟹的人。

　　如果按占地面积、医生人数来考量，和睦家实在算不上大医院；而如果面对来自17个国家的400多名雇员，这又应该算得上是一家大医院。针对复杂的员工构成，和睦家总裁孟安怡需要用什么方式来管理这家联合国般的医疗机构？

　　要扩张

　　《首席人才官》：如今的和睦家在中国已经历经了11年的磨练，在大众眼中，这是一家人情味很浓的贵族医院，请谈谈当初创业时的定位。

　　今天的中国和11年前相比有很大的不同，和睦家创立的初衷是想服务于生活在北京的外籍人士，因为我们创始人的朋友要在北京生孩子，但后来她在公立医院遇到了很多困难。

　　随着中国经济的发展，我们发现，追求高品质医疗服务的中国患者越来越多。如今我们有40%的病人来自中国本土。也正是由于我们拥有国际水准的医疗体系，所以我们的价格要高于传统的公立医院。但我们会更强调和患者的沟通，更加关注个体，这提高了我们的附加值。

　　《首席人才官》：你认为目前和睦家在中国市场的成功之处在什么地方？

　　我们的第一个优势是拥有全科的医疗服务，全科医疗就像是中医，注重为病人提供整体而全面的医疗服务，我们的大部分病人都有一个全科医生，他对患者及患者家庭非常熟悉。

　　另一个优势是我们有全套的产前及产后服务。这是我们带给中国市场的两个全新的概念。同时，我们坚守良好的医患比例，这样有助于建立相互之间的信任。

　　而且我们还有一个自己的医疗器械进出口公司，他已经有27年的历史了，这家公司有助于我们建立良好的信息网络，我们知道中国最好的医生在哪里，最好的专科医院在哪里，这样我们可以给病人提供更好的建议。

　　《首席人才官》：就目前看来，即便拥有这些先进的理念，和睦家并没有做到“遍地开花”，原因何在？

　　相对公立医院来说，和睦家算是比较小的医院，我们的接诊能力是有限的，而且对于一些超大型的医疗器械设备，比如核磁共振，我们还没有购入。但我们也有扩张的打算。

　　目前我们准备在广州建立一个125床位的医院，北京建立一个150床位的医院。而且这些计划已经提上了日程，预计在2009年或者2010年初就可以实现。同时由于我们通常在大城市发展，所以找到合适的足够大的空间，也是我们面临的一个瓶颈。

　　《首席人才官》：成功的理念很容易被复制，面对未来的市场，和睦家的利润增长点在哪？

　　对未来的竞争，我们是有所准备的。我们希望未来可以更多地为中国顾客服务。同时我们会新增癌症康复和运动领域的服务，同时我们也察觉到，由于中国开始步入老龄化社会，老年人的健康保健也是非常值得关注的。这些新的服务我们都会首先添加到新建的医院中。

　　另外，如果单纯克隆一个气派的建筑、漂亮的房间及会讲英语的员工是很容易的，但一些软性的管理理念很难复制。同时从另外一个角度讲，我们也希望通过自己引进的新的理念来带动整个行业一起提高，因为最终受益的还是病人。

　　选新人

　　《首席人才官》：面对空间上的扩张和服务上的扩张，公司如何找到合适的人才？

　　通常我们会从总部派人过去，和睦家人力资源上的一个策略就是鼓励员工内部成长。如果他们愿意读研究生或者MBA，只要他有晋升的能力，医院方面都会全力支持的。面临紧迫的时间表，我们也会从外面招聘一些我们看好的员工，并让他们提前进入公司，及早了解我们的文化。同时我们也很重视和鼓励员工进行内部推荐。

　　《首席人才官》：能否详细谈谈马上要成立的广州诊所，管理团队是如何来搭建的？

　　在和睦家的诊所，首席医疗官和总经理的级别是平行的，前者主管医疗，后者主管行政。虽然要到今年6月才正式营业，但现在我们广州方面的管理层已经就位了。

　　比如我们的首席医官，从去年夏天就已经加盟了和睦家。这个职位就是我们通过在医学杂志上刊登广告而招聘来的。广州有比较鲜明的地域特征，中医在那里很盛行，所以找到一位具备中西医背景的专业人才是我们管理层首先达成的共识，而Tony Lu先生正符合我们的要求。

　　《首席人才官》：这位首席医疗官加入和睦家需要经过什么样的流程？

　　我们通常都是先进行电话面试，如果感觉他合适这份工作就会邀请他到中国来面谈，面谈时，医院的董事长、HR的VP、COO、CFO、副总级别的人和高级管理者都要参与。最后，我还亲自飞到美国，到他曾供职的医院进行更为深入的了解。而且我们还请到了专业的背景调查公司调查他的行医执照、银行信用等详细情况。

　　《首席人才官》：广州方面今年6月才营业，他现在的主要工作有哪些？

　　由于这个位置很特殊也很重要，所以我们愿意花一年的时间来请他“预习”和睦家。他来到医院之后，我们请他到北京和上海的医院轮岗，同时也要求他负责广州新诊所的早期规划，包括医生和护士的设置等等，所以他从一入职开始就非常忙碌。虽然我们需要提前一年支付工资，但这是值得的。

　　重管理

　　《首席人才官》：你认为，和睦家和传统的外资企业在管理上最大的不同是什么？

　　一个营利性的医院与普通企业有很大的不同。医疗机构更充满感情、伦理和社会道德，它生存于非常复杂的环境之中，医院不是工业革命的产物。但如果单纯谈管理，两者差别并不大。对于我自己来说，来到和睦家的一个首要任务就是选择我自己的接班人。

　　《首席人才官》：现在是否已经有合适的接班人人选？这些候选人需要具备什么样的素质？

　　从加入和睦家的第一天，我就开始有意识地观察我周围的员工。到目前为止，我已经锁定了几名候选人，并开始着重对他们进行培养。我很看重他们的整合能力、要有强烈的愿望、够聪明、有热情并乐于奉献。这些都需要通过日常工作中出现的成百上千的事例来观察总结。

　　《首席人才官》：和睦家的员工来自如此多的国家，面对诸多的文化差异，如何有效地进行管理？

　　这非常困难，因为在一种文化中认为是可以接受的事情，在另一种文化中很可能是不被接受的。在这种情形下，我们的方法是在工作中做到尽量透明，这样会让大家更加坦诚。而且在这样的环境中，了解一个人的内心是非常重要的，这也就需要更多地进行沟通。而且沟通的方式也多种多样。一些人可能喜欢电子邮件的方式、一些人喜欢电话的方式，而另外一些人喜欢跟我面谈。所以就需要我们的管理者去量身定做沟通方式。

　　《首席人才官》：但在日常工作中，可能会顾及所有员工的感受吗？如果真是这样，是否会降低效率？

　　我们公司的结构也是一种传播工具。每个人都很清楚自己的工作汇报对象和信息分享对象。而且我有一个“open door”的工作方式，有任何问题，员工都可以来我的办公室。但大部分员工如果来向我汇报问题，我首先会问，是否和你的直接领导沟通过了，他是否已经给你建议，如果没有，我希望你们之间先进行沟通。

　　《首席人才官》：除了“open door”，和睦家和基层员工还有更多的沟通方式吗？

　　是的，我们有一个“大集会”，这在和睦家很有特色，任何员工在这样的聚会上都可以直接向管理层发问，而且当场会得到解答。这个集会通常一年进行两次，就在上次集会时，有一位维修部门的普通员工向我提出了一个颇为尖锐的问题，他说“作为这家在中国的医院的领导者，你为什么不能讲中文？”

　　《首席人才官》：那么对于这个问题，你是如何作答的？

　　我回答说:“我被选择来做医院的总裁，并不是因为我会讲中文，而是因为我有34年医疗行业的管理经验。”但不能讲中文确实每天都在触动着我，因为我不能直接的关心我的员工，问他们“家里怎么样？今天开心不开心”。但另外一个角度讲，火箭队邀请姚明并不是因为姚明英文讲的好，而是因为他球打的好。但如果有一天，我是因为不能讲中文不能做好我的工作，我愿意让出我的位置。

　　事实上，让我感到开心的并不是问题本身，而是有人愿意提出这样的问题。因为对于和睦家来说，如果没有总裁，可能能够连续运转18个月，而如果没有司机或者清洁人员，可能连8小时都感到不自在。我们希望不论什么岗位的员工都可以有这种直接透明的工作方式。

　　《首席人才官》：你如何加强和管理团队之间的互动？

　　在我刚加入和睦家的第一天，我就在这张纸条上写了这4句话，并把它一直夹到我的钱包里。第一是建立一个强大的管理团队；第二是建立清晰明确的制度，让大家了解组织结构是什么、办事流程是什么、我们的任务策略又是什么；第三是更多沟通；第四是通过组织结构来加强清晰度。直到现在这4句话依然指导着我的工作。

　　和睦家医院建立于1997年，是美中互利工业公司和中国医学科学院的合资企业，也是中国的第一家中美合作医院。它致力于将国际标准医疗保健服务引入快速增长的中国市场。2005年9月，北京和睦家医院获得美国国际联合委员会的认证，正式成为JCI认证的医疗机构。

[时间：2008-06-03  作者：蒋艳辉  来源：首席人才官/z]