界龙自1973年投资1000元创办小印刷厂，30年来不断发展壮大，现已成为拥有20多家子公司、2800多名员工、总资产达15亿多元的集团企业。集团主业包装印刷业发展迅速，迄今为止已投资创办10家印刷企业，形成印前、印刷、印后、印刷器材生产、印刷管理软件开发等完整的产业链，2004年名列中国印刷100强第八位。

　　简要回顾集团印刷事业的发展历程，我们积累了以下一些基本经验和切身的感受，希望与同行分享，共同拓展中国包装印刷业的发展思路。　

　　一、坚持体制创新，开掘活力之源

　　产权制度是企业发展的根本制度、根本动力。在发展的过程中，界龙牢牢抓住“产权制度”这个根本，不失时机地进行企业体制创新，按现代企业制度要求逐步规范企业运作，大大地解放了生产力，有效地提升了企业的竞争活力和经济效益。

　　界龙由村办企业发展而来，相当一段时期内存在着产权不清、投资主体缺位的弊端，分配制度、管理制度等也有缺陷。早在1992年浦东开发的热潮中，我们就积极探索企业改制，按现代企业制度实行股份制改造并成功上市，成为中国第一家由村办企业改制的上市公司，获得“中国农村第一股”的美誉。1994年至1997年，通过上市募集和其他融资渠道获得2亿多元资金。资本充足了，抓住机遇实施规模扩张，加快产业的发展壮大，已是必然选择。但投资的方向在哪里呢？如何来完成这一轮资本和规模的扩张？我们在考察了世界一流的印刷企业后，在主业上确立了自己的发展战略。正是在90年代中后期，我们先后独资或合资兴办了上海界龙永发凹印公司、上海界龙浦东彩印公司等6家专业性的印刷企业，加上此前投资创办的上海外贸界龙彩印厂、上海龙樱彩色制版有限公司、上海界龙印刷装订厂，共投资创办了9家印刷企业，拥有了国内或国际一流的技术设备，形成了印前、印刷、印后加工全方位、一条龙印刷包装服务的生产能力和规模。界龙印刷向规模化、集团化方向发展，具备了现代印刷城的雏形。在更深的层面上，“公开上市”使得界龙在产权关系、管理体制、管理方式方面发生了深刻变化；在提升企业形象、规范内部管理、凝聚优秀人才、创造无限商机等方面，也起到了重要作用。

　　90年代末，随着市场经济的迅速发展，市场竞争环境发生了重要变化，界龙企业发展中长期积累下来的深层次矛盾日益暴露出来，许多不适应新形势的新问题日益显现。为了在新的形势下进一步深化改革，明晰产权，激发主要经营者的积极性和创造性，2001年在地方政府的关心和支持下，我们着手开展了企业改制工作。改制后的公司成为一个由四十二位自然人股东和界龙村投资管理中心共同投资的经济实体，一个完全符合公司法的公司。新一轮的改制给企业注入了新的活力：企业运作机制有了极大的改善，主要经营者和管理者的工作积极性大大提高，生产效率也大大提高，经济效益明显增长。与改制前相比，界龙企业销售持续增长，利润增长明显。2002年界龙企业实现利润总额同比上年增长     26.7 %，上市公司利润增长率更是达到了44%。其中10家印刷工业企业全年整体实现销售总额同比增长13%；利润总额同比增长约53%。

　　党的十六届三中全会提出了进一步实施国退民进，实施多样的公有制实现形式。我们着眼于长远发展，决定继续深化企业改制工作，加大主要经营者的持股比例和激励力度。总之，我们始终坚持开拓创新，积极顺应时势，以充分发挥体制的灵活性和优越性，极大地调动主要经营者和管理者的积极性和创造性，实现资产增值，保障经济持续健康地发展。

　　二、整合资源，走“大而专”的发展道路

　　公司发展到一定规模要有质的飞跃，就需要形成一套先进的经营理念，制定明确的战略作为持续发展的支点。否则，企业发展难免失之盲目，甚至迷失方向。

　　近几年来，我们不断汲取新的理论和实践经验，创新经营管理理念，坚持从高处着眼，制定并推行重要战略，逐步将企业纳入理性发展的轨道。上个世纪末，国内印刷产业结构严重失调，生产能力过剩；与此同时，印刷市场分工专业化趋势和细分程度加大，行业面临着新一轮的产业结构调整，突出向精深发展。与此相适应，我们理清重点突出主业，理顺公司整体优势的脉络，确立了从过去的“外延性扩张”向“内涵式发展”转变的思路，适时提出“规模化与专业化相结合” 的发展战略。首先是进行内部资产重组，充实优质资产，剥离不良资产，优化资产结构。其次整合印刷板块企业，针对长期以来公司所属的10多家印刷企业各自为战，导致资源消耗、优势销匿等弊端，着手启动大宗原材料统一采购、业务统一承接、生产统一协调的“三统一”战略。与此同时，我们对下属的印刷企业按专业化发展方向配置技术设备，明确分工，调整产品结构，各有侧重，定向发展。如公司下属的外贸界龙彩印厂专业做彩面纸箱、纸盒以及出口包装的配套产品；界龙浦东彩印公司主攻医药和食品包装；界龙艺术印刷公司重点向精装书籍画册和高档礼品包装方面发展；界龙永发凹印公司以印制烟包和包装纸为主；界龙现代纸品公司专业生产商业表格和信封等。

　　通过资源整合和专业化分工，有效地避免了内部无序竞争，“界龙印刷”的整体品牌形象日渐凸显。不少企业步入了理性发展的轨道，充分发挥“专而精”的优势，逐渐培育其在特定市场上的知名度和美誉度，吸引了越来越多的品牌客户和业务。譬如，外贸界龙彩印厂成为了手机巨头诺基亚的包装供应商，建立起了良好的合作关系；界龙艺术印刷公司配合文化机构承印大型极品画册《晋唐宋元国宝画册》与《淳化阁帖最善本》，在印刷界和文化界引起了极大的轰动；我们与中国日报社合作投资的专业印报厂，在短短三年间就迅速跻身本地印报界前三甲之列，整体规模、实力和知名度大大提升。　　

　　三、强化管理:一门长期修炼的功课

　　长期以来，中国印刷业依靠投资拉动及粗放型经营而迅速增长，许多企业现代化管理水平普遍低下，最基本的管理模式还未形成或完善。以国内外各类优秀企业为参照，管理无疑是国内印刷企业的“软肋”， “管理”成为制约国内印刷企业整体发展木桶理论中的“最短的一块木板”。

　　如何加长这块最短的木板？这自然也是我们面临的一个长期而紧迫课题。尽管界龙早在20世纪90年代初就跻身上市公司行列，但由于脱胎于乡镇企业，管理基础依旧薄弱，“强化管理”迫在眉睫，势在必行。从1999年起，连续四年来我们都坚持“学习海尔、强化管理”，全面贯彻海尔“日清日高”的管理理念和方法，强调不断深入，渗透到企业行政管理、生产管理、品质管理、财务管理、业务管理等各环节，体现全方位管理效能。

　　很显然，“强化管理”对我们而言是一项长期、扎实而细致的工作。比如，最初我们对强化生产管理的要求仅仅限于生产现场各类物件有序摆放，保持整洁卫生。而今，我们在印前、印刷、印后等环节均制定一整套数据标准，将诸多不稳定因素通过数据化管理，以控制住最小波动范围，实现生产过程管理数据化。通过长期努力，目前几家主要的印刷企业已全部通过了ISO9002质量体系认证，有的甚至通过了ISO14000环境质量体系认证。我们的产品质量得到了进一步提升，产品合格率均超过95%以上。在“华东六省一市包装印刷产品质量评比”活动中，界龙连续多年荣登榜首，成为获奖最多的企业。还连续两年荣获“亚洲”印刷大奖。两年来，尽管我们的产值销售在高速增长，我们的生产和管理成本却成功地降低了三到四个百分点，企业盈利能力明显增强，经济效益得到较大提高。

　　寻求先进的管理方式和手段，是我们很早就开始尝试的重要工作内容。早在9年前，公司就加快了信息化建设的步伐，成立专门的研发机构，依托“界龙”印刷企业从事印刷ERP管理软件开发。1997年以来，该软件系统开始在骨干企业中逐步应用、实施并不断优化，为规范工作流程、堵塞各种漏洞、提高管理效率发挥了难以估量的作用，为管理决策者提供了极具价值的数据与信息。“ERP系统”已成为公司日常管理必不可少的一部分，成为我们面对市场的核心竞争力之一。此外，为了加快公司财务统一管理进程，我们投资100多万元构建公司财务信息高速公路，以实现财务信息电子化办公，促进公司财务走向集中统一管理。

　　可以说，“强化管理”使我们初尝了成功的甜头。但对我们而言，“管理”是一门必须常抓不懈、长期修炼的重要功课。目前，我们正在探索公司科学的运行模式，以创新组织结构、经营管理机制和业务流程，建立强有力的集团管理模式，真正发挥集团企业的整体优势。　

　　四、人才与技术：

　　借以腾飞的两翼

　　历经数十年的发展历程，我们深刻认识到市场的竞争，从根本上说是人才的竞争，技术的竞争。人才与技术，好比企业赖以腾飞的“两翼”，只有聚集优秀的人力资源，保持技术领先优势，企业才可能获得持续健康运转的竞争能力。

　　我们把引进管理和技术人才作为强化企业综合竞争实力的重要措施。到目前为止，已有包括集团总经理沈伟荣、总工程师龚忠德在内的（两人分别获得森泽信夫印刷奖）近300名各级各类管理和技术人才在集团各部门发挥着重要作用，这不仅为企业的发展注入了新鲜血液，更重要的是带来了新的思维、管理理念与方法，从而整体提升了集团的管理水平。我们从1985年开始引进专业人才，1994年上市以后，从全国各地成批引进大中专毕业生、硕士生和中高级技术管理人才。近年来，我们将人才和智力的引进提高到了一个极其重要的位置，明显地加大了在全国范围内引进中高级管理人才和专业技术人才的力度。2003年，我们又向北京印刷学院等印刷专业院校招收了50多名大学生，作为后备人才充实到技术和管理岗位上进行全面锻炼。我们还聘请了上海市高校、科研院所和政府机关等部门的专家作为“界龙智囊团”，实施“借脑工程”，为企业制定发展战略出谋划策。

　　对于引进的人才，我们先进行培养考察，再大胆使用，形成以能力、绩效为核心的任用、选拔机制。各企业通过建立系统、规范的培训体系，开展经常性的质量体系认证的内部培训、业务营销培训和生产技术、工艺培训，使培训成为员工的一种“福利”， 提高管理素养和专业技能。对于专业管理人才和核心技术人才，一般先考察三个月至一年左右时间，然后安排合适的岗位职务，为其提供充分锻炼和施展才华的舞台。此外，我们还积极探索、建立有效的绩效考核体系和激励机制，如主要经营者持股制度，加大对骨干经营管理人才的激励力度。在公司内部逐步形成的尊重人才、唯才是举的良好氛围中，许多优秀人才在实践中脱颖而出，在骨干企业的关键岗位上发挥了极其重要的作用。我们从国有企业聘来经验丰富的经营管理人才，有的走上了子公司领导岗位，有的甚至担任上市公司的董事、监事、总经理等重要职务。

　　持续引进先进设备和技术、创新技术，也是我们为保持和增强公司发展后劲采取的重要措施。我们下属的龙头企业——外贸界龙彩印厂就是一个最成功的例证。正是因为坚持技术改造，不断引进技术设备，前后进行了八次大的技术性改造，该厂才不断由小变大，由弱变强，创造了年产值达1.4亿元、利润过1200万的佳绩。而今，在印刷业处于一个新技术裂变、高速发展的时代，我们更加科学地预测市场的发展前景，坚持前瞻性地引进领先于同行的新技术。我们建立了专门的研发部门从事新工艺、新技术、新产品开发，重点研究、推广细瓦楞印刷、CTP数字化印艺流程、UV胶印、数码印刷等新技术，搭建起行业领先的生产技术平台。在业界率先推广应用CTP工艺流程、数码打样、建立宽带网远程传输等；成功地研发出“直接胶版印刷高档彩色微型瓦楞板”技术，填补了国内空白，被中国包装技术协会授予“中国包装印刷产品评比新材料开发奖”，通过了上海市科委“新产品鉴定与高新技术成果转化”项目评审。

　　五、瞄准一流

　　积极开拓国际市场

　　随着市场进一步开放和国际化竞争加剧，我们一直在思考如何进一步突破地域和观念局囿，尽量避开同质化、同区域竞争，通过参与最高水平的竞争来全面超越、提升企业素质。2000年以来，我们开始实施“走出去”的战略，先后取得了自营进出口权和外贸代理权资格，通过培养专业的外贸人才、设立专门的国际业务部、在国外设立分销机构等，与海外客商展开广泛接触、洽商与合作。目前公司年出口纸制品、PS版共计1000多万美元。

　　虽然眼下国外订单总量还不大，利润较薄，但这对于我们逐步树立面向全球的外向型经营理念，加快与国际竞争的“游戏规则”对接，意义重大。通过长期实际操作，我们不断摸索国际化的运行模式，积累了不少有益的经验，为未来全面实施国际化发展战略奠定了一定基础。比如，有时外商对承印纸张有特殊要求，我们就会在全世界范围内寻找这种原材料。这就要求我们不单只是扮演深加工企业的角色，同时还要提供印刷包装的全套解决方案，根据客户的不同需求做出相应的配套服务。

　　进入21世纪，就印刷业而言，随着世界印刷市场重心继续向亚洲特别是中国大陆转移，国内印刷市场面临外资涌入、竞争加剧的局面已是不争的事实，而国际市场也向我们进一步打开。毫无疑问，与外资企业特别是跨国印刷业巨头相比，国内企业在资金、管理、人才和技术研发力量等方面有着明显的差距。在这个打破边界、日趋开放的市场中，国内印刷企业只有立足于现实，着眼于未来，紧随时代前进的脚步，注重汲取、融会各种优秀的理论知识和实践经验，不断更新观念，培养战略性思维，全面提升系统性管理能力，注重人才开发和技术革新，才能赢得持续发展、开拓未来的强大的驱动力。

　　新的世纪，界龙愿与中国印刷业界同仁携手共进，共展民族印刷大业！

[时间：2007-02-05  来源：印刷工业]