“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。这个寓言说明了在一个缺乏制度和文化的团体内，每一个个体为了谋求自身利益的最大化，而导致了零产出的极端情况，最终既损害了集体，也损害了包括他自己在内的每一个个体。市场经济这一制度就是能够使得“每个人在追求其自身利益最大化的同时，促进了社会利益。通过这种方式所达到的效果要比真正想促进社会利益时所得到的效果为大（亚当•斯密）”。所以，从经济学的角度讲，只要把水变成有价的商品，那么和尚们的吃水问题是不难解决的。本文以此说明企业制度和企业文化在公司管理中的作用。

　　公司是一种创造产品、服务和财富的经济组织形式，公司的权利机构与公司管理人员责权的分配方式称为公司的治理结构。公司管理人员为履行其职责，实现公司目标，对公司实施的各种措施和行为称为公司的管理。公司的治理结构往往主要是一种制度性的安排，文化的成分较少，而公司的管理则必须是制度与文化并重。

　　一般地讲，公司的管理方式包括制度管理和文化管理，一个企业可由此形成企业制度和企业文化。企业制度和企业文化再加上企业管理人员和员工的素质往往是企业核心竞争力的基础，这三者又是相辅相成的。好的企业制度可以吸引到优秀的人才，并在内部产生优胜劣汰的效果。优秀的管理团队可以制定出科学合理的制度，形成良好的公司文化。得到员工普遍认同的企业文化又有助于制度的形成，并促使制度的顺利实施，提高制度管理的效率。

　　我们未曾听说哪个寺院的和尚因为无人挑水而渴死，我也相信寺院一定有自己的清规戒律，即制度，和尚们也一定有自己的信念，即文化。如果和尚们真的连水都无人去，他们何以去普渡众生呢。但假如初期的寺院既无制度也无文化，那么，为了保证和尚们最终不因缺水而死，我们可以设想两种方法：一是建立一个制度，按照这个制度解决挑水问题；二是建立一种文化，比如靠和尚们的觉悟，或是精神上的回报自觉主动地去挑水。

　　同理，公司管理者为了保证公司的正常运转，必须对公司实施管理，通过在内部保障公平、提高效率、增加产出、降低成本、控制风险，来达到利润最大化这个最终目标。公司的管理不外乎也是两种方式，一种是通过对资源的配置方式和对业务的处理程序做出一系列的制度性安排，来规范员工的行为，理顺管理关系，这就是所谓的制度管理。制度管理是一种硬性的或者是说是强制性的管理方式。制度一经制定，则不管员工对某一事情、某一程序是否认同，都必须遵守。另一种是通过员工对公司理念的认同，而自觉地服从公司的利益，并按照某种与公司利益一致的方式行事，即文化管理。文化管理是一种软性的、非强制性。制度管理是有形的、具体的管理，而文化管理则是是无形的、抽象的管理。

　　制度管理是有效的，一个简单的制度性安排，有时可以解决一个复杂的问题。

　　在三个或三个以上和尚的情况下，只要设计一个每天轮流挑水，或是每天两个人轮替抬水的简单制度就可以解决这个问题。在这种情况下，如果采用文化管理，其效果就差些。假定我们要采用教育的方法解决这个问题，我们把和尚们集中起来进行学习，让他们提高觉悟，教育他们自觉地、积极主动地去挑水，那么，可能有如下几种情况：

　　结果1：完全不起作用，或者说需要比较长的时间才起作用。结果是很可能和尚们还没有教育好，就都渴死了。

　　结果2：部分地有作用。我们假定有某一个和尚觉悟提高了，天天主动挑水，而另外两个和尚仍然坐享其成，这显然有失公平。觉悟高的和尚挑了几天水，发现自己吃亏了，心理不平衡，就可能又回到没水吃的境地。

　　结果3：和尚们通过学习，认识提高了，都抢着去挑水，这又会造成资源的浪费，即效率的降低。
通过制度安排和对制度的细化，可以有效地保证效率和公平的平衡。首先是根据需求来确定供给，即根据每天和尚的用水量来分配挑水的频度，以避免人力资源和自然资源的浪费。其次可以根据每个和尚的用水比例来分配其出力的比例，使得分配制度更加公平合理。

　　第三，减少了教育的成本，也规避了教育一旦不起作用而带来的风险。

　　第四，制度具有持久性，只要和尚在，都可以延续下去。也具有更强的适应性，多几个和尚也可以照此办理。

　　不仅供给一侧，而且在分配一侧需要制度管理。在每天水量供给不能满足需求的的情况下，水是一种私人物品，一个和尚多喝了水，其他和尚就要少喝水，为了避免纠纷，还需要对水量的分配也制定一定的制度。这是因为资源的有限性会导致资源消费的排他性和竞争性。

　　制度管理的作用往往又是有限的，只有配之以文化管理，一个企业的管理效率才会最高。文化管理可以大大降低制度管理的成本。

　　仍以和尚吃水为例。随着和尚数量的增加，和尚们的觉悟高低不同，难免会有个别想偷懒的，或是像鲁智深这种不守规矩的和尚，轮到他挑水，他就找理由在树阴下睡觉。这样为了维护制度的执行，必须指派和尚负责监督。偷懒的越多，需要监督和被监督的和尚就越多。这就会大大提高制度管理的成本。惰性是具有传染性的，如果不对和尚们进行教育，形成一种自觉按制度挑水的文化，这种制度就可能执行不下去。在这种情况下，文化管理就具有制度所不可替代的作用。当然，也可以补充制订奖罚制度，比如，对于挑水不好的和尚，减少其用水量；不挑水的和尚不准其用水。但是任何制度都是有漏洞的，而且制度也不可能无限细化，即便可以进一步地细化，细化的制度也仍然需要和尚们具有执行制度的自觉性。而且制度越细化，制度管理的成本越高。

　　两个拥有相同制度的企业，如果其企业文化不同，这两个企业可以具有完全不同的市场表现。如果一个企业的员工在主动地按照制度工作的同时，从心底里认同公司的理念，主动地考虑公司的价值，而另一个企业的员工只是被迫地按照制度的规定工作，并不考虑公司的整体利益，那么，这两个企业员工的工作质量和效果将大不相同，这两个企业的经营效果也大不一样。由此可见，建立优秀的企业文化，使员工对公司目标有充分的认同是公司提高管理效率，降低管理成本的一个不可缺少的手段。

　　必须指出，能够通过制度管理达到管理目的的，则要优先考虑用制度的方式。与制度管理相比，文化管理永远只能处于从属的地位。

　　建立一种公司和员工利益共享的制度，树立一种公司和员工共同的理念，是管理者最重要的工作。

　　在公司管理制度中，最重要的莫过于一种能够将公司的利益与管理人员以及全体员工的利益联系起来的制度性安排。我们知道，在上个世纪的二、三十年代，美国一些公司为一种现象所困惑：老板下班后还要加班工作，而工人们一到时间就按时下班了；老板努力节约公司的每一项成本，而工人们却并不主动地想办法修旧利废。其实道理很简单，老板的目标是赚取净利润，而工人的目标只是为了赚取工资。为了解决这个问题，职工持股这个制度就应运而生。正是这个制度把公司的利益与每个员工的切身利益紧密地联系在一起。由于员工也享有净利润的分配权，所以，他们就不仅为工资工作，也要为净利润工作。

　　总之，一个公司的管理者必须首先要通过制定完善合理的制度，来实施对公司的管理，但这不是公司管理的全部，还应该促使良好企业文化的形成。公司和员工拥有共同利益的制度性安排和拥有共同理念的企业文化是公司管理的核心。建立一种这样的制度，树立一种这样的文化应该是管理者的主要工作。
别把战略都指向对手客户经济下的企业模范式革命

　　何为客户经济？简单说就是以为客户创造价值为目标，以客户价值为主导进行资源配置，从而创造社会财富的经济形式。这涉及流程即企业价值链再造等等一系列问题。

　　客户经济的提出，首要的是缘于整个经济生活中居核心地位的企业在同顾客交易中根本主导地位的动摇，就是说交易格局起了根本变化，从多年来的公司说了算开始倒向客户说了算。另一方面，以“客户说了算”主要并不是因为企业间竞争造成的。

　　波特在他的模型中把全部竞争战略都是指向对手，这是错误的，任何一个企业他要成功，第一位要主攻的对象不是对手（同行），而是掏腰包买你产品的客（用）户。从个别企业来说，关键在于“同对手同向上的———本企业与之相对的顾客之间的竞争。显然真正买你的产品的人不是对手；而对手一件产品也不买你的。如果说他也可能买，那可能是买了研究应对你的策略，事实上真正买你产品使你能实现你的价值（财富）的只能是客户。“同向为竞，相向为争”第一位的竞争乃每个企业都去同（向）对面的用（客）户对阵（相竞）；而不是同行之间厮杀。相向为争，这即同行之间为争夺某一目标（市场、技术等等）发生的争斗。二者是根本不同的。凡是成功的企业，其成功都是成功在以竞为主，以争为辅上。

　　前些年即传播开来的企业要关照利益相关者利益及其相互之间的竞争关系，在许多情况下，实则已成为同一供应链内部的竞争关系，或潜在的、模拟的供应链内竞争关系。

　　客户经济本质性的实现形式，是企业供给价值曲线同顾客需求价值曲线的无缝对接。因此，企（业）客（户）间交易界面优化，以致实现供求曲线无缝对接便是商家的最高追求。

　　客户经济的内涵是一个涵盖极为宽广的问题。

　　客户购买制胜论。企业经营的成败，关键看客户是否购买其产品，购买的多还是少。张瑞敏讲，福特时代企业间比的是谁做得快；日本企业质量兴起以后，比谁做得好；现在的要求是看谁做得对。谁做得对，符合顾客的胃口，就卖得好，反之就卖不好。如何做对，说到底，就是看客户是否买账。现在已是绝对的买方市场了，市场上绝大多数产品都是供过于求，真正供不应求的产品极少。不仅如此，客户购买制胜的论点还特别含有这样的意思，就是：客户价值主张的实现问题。顾客每次的产品（或服务）的购买（以及此后的事实上的消费）乃其价值自我实现。因此，市场上的供求关系反映的不仅是企业同客户之间商品的量的计较：供＞求，即降价；求＞供，就涨价，而尤其体现着顾客要不要的价值主导地位。

　　客户（用户）地位中心论。客户经济条件下，客户成为中心；客户中心论就是资源配置核心主导的客户化；运营机制的价值链圈环化。企业的制造、研发、营销都围绕着客户转。用（客）户中心论可以分为几种具体类型：第一种，制造业企业，“订单中心论，一切围绕订单转，如海尔即这样；第二种，餐饮、美容、交通等企业，基本是“直（接）消（费）中心论?；第三种，百货零售业企业，直（接）让（渡）中心论；第四种，金融服务业，是“直（接）服（务）中心论；第五种，房地产业“模型、道具中心论。

　　用户剩余主导论。按马克思学说，人们认定剩余价值仅仅是在企业和资本家之间一分为二的。实际上，剩余价值在企业和股东作这种分割之前，先要在企业同客户之间一分二。因而从总体上说，剩余价值存在着两个“一分为二?。因为，得先有客户购买企业产品，才谈得上企业赢利，才谈得上剩余价值。一个企业的经营只有你让客户能得到比别人多的剩余价值，客户才买；这即通常说的所谓“消费者剩余多，他才买。然后，才是企业与股东之间的剩余价值一分为二。客户与企业之间的剩余价值分解是主导性的一分为二，而股东同企业之间这一个一分为二?是从属的。

　　由于客户经济的到来，由于一系列范畴重新定义，由此必然造成企业范式的革命性变革。

　　首先，管理控制成为企业主导性的要素。企业是进行资源配置的、进行要素配置的，在一切要素、一切资源当中，企业管理、管理组织、管理控制是最重要的要素、资源———核心资源，一切资源是由组织形成的，资源组织产生的。一个企业要成功关键不看你拥有多少资源，关键是看你利用资源的能力，而利用资源的能力是管理的能力，说到底是组织管理、协调的能力。

　　其次，所有权控制同管理控制应划清的若干界限。第一个要划清所有权控制和管理权控制的界限。第二个要划清规范化市场化管理创新同非规范市场（混水摸鱼式）创新的界限。第三个要划清的界限是，现代垄断租金同非理查德租金的界限。第四个要划清的界限是，管理、品牌扩张同政治权力扩张管理的界限。第五个要划清的界限是，公司治理同行政干预的界限，所有权控制同管理权控制的界限。第六个应划清的界限是，直接联系市场（客户群）的管理控制同不直接联系市场的管理控制的界限。因为全部的企业运作管理，说到底毕竟是由市场、由客户群决定的。

　　第三，管理控制高于所有权控制。企业模式面临革命性的变革，最紧要的是建立管理制胜概念；管理控制时代的到来，使所有权控制逐渐淡化。合资企业很多开始由中方控股最终变为外资控股，因为品牌在别人手里。关于新型战略管理的基本思路，是镶在战略的定位上，卖货给用户的制造商，向着用户所需要产品的采购供应商转变，替用户买产品（如通用、米其林）。在机制上，从拥有所有权向着经营管理控制企业过渡，管理控制越来越重要。在产业定位上，用户需求目标向多样化转变，扬长避短。在体制定位上由价值链第三代向第四代转变。

　　第四，市场控制权问题成为第一战略要务。评价一个企业经营不看它拥有多少资源，关键看它利用资源的能力，即管理控制，作为第一位的市场控制权。因此，所有改革应从市场创新入手，而不是从产权明晰入手。笔者认为，从产权明晰入手，建立现代企业制度这是一个绝大的错误、战略性错误。不是说不要明晰产权，问题是如何获得市场控制权，现在人们都在强调要去抓下游，大抓渠道，“渠而优则赢，问题是能否抓到市场控制权，真正锁定客户群才是最高本领。

[时间：2006-11-06  来源：包装印刷在线]