“不赊账是等死，赊账是找死！”一个时期以来，大多数印刷企业普遍面临业务承揽与回款的两难困境：一方面，企业的当务之急是扩大业务量、提高市场占有率；但另一方面，客户资信管理失控，大量拖欠、呆坏账又使企业流动资金紧张、利润火幅降低，发生严重经营性亏损。对于多数印刷企业而言，当前工价竞争的日趋激烈，更进一步加剧以上困境。 

　　呆坏账与“净胜球”  

　　应收账款在收回之前的持有期内， 不但不会增值，反而要随时间的推移让企业付出代价。另外，中国目前企业信用管理体系的缺失，会更进一步加剧高额应收账款、呆坏账损失的风险和危害。在防范呆坏账风险上，就好比参加一场旷日持久、没有开场和终场的足球赛，我们大部分印刷企业拥有自己优秀的“前锋” (经营部门)，也培养了出色的“中锋” (生产部门)。但可惜的 “回款门" 是，却往往忽略了“进攻和防守同样重要”的道理，疏于“后场风险”防范 ——“后卫”缺失。业务承揽大量“进球”的同时，呆坏账就是企业的失球。企业“净胜球”数如何？旦“失球” 数大于企业的“进球”数时，企业的 “输球”就成为命中注定的事。这样就造成一种局面：一方面，业务好像红红火火，另一方面，却经营资金紧缺，得靠贷款维持正常生产经营，甚至被拖得濒临破产。

　　机制上的权责缺失

　　经营部门不能较好地承担起企业信用管理和应收账款的职能，这是因为：一者经营部门的管理目标是扩大企业业务承揽额，使企业争取到尽可能多的订单，这种压力会使它易产生“看重机会而忽视风险”的倾向。为了实现业务承揽目标，他们会更加注重订单合同而忽视买方的资信情况。仅凭有限的信息就做出模糊的判断，导致业务销售失败。

　　二者，由经营部门独立承担收账责任，往往给企业带来更大的拖欠风险。经营人员的目标和能力在于承揽业务而不在于收款。许多业务员在业务承揽激励机制下，盲目签单放账，而事后由于考虑可能失去客户的风险，收账力度不够；还有一些经营人员的现金流意识淡薄，缺乏现代收账技巧，人员流动性较大，一旦发生流动，善后问题很难得到妥善解决。

　　三者，财务部门受其职能的限制，也不能较好承担起信用管理和应收账的追踪、催收职责。企业的财务部门，充其量只是一个信息汇总的机构。由财务部门控制信用销售和收账，虽然加强了应收账款的专门管理，但它不可能非常了解客户情况和“交易”背景，无法科学、有效地进行评估和管理。这就造成：要么财务部门控制过严，企业经营销售收人下降；要么失去控制，账面销售量增加，拖欠大量发生，业务经营和财务“两张皮”的状况仍未得到解决。

　　运作中的各说各话

　　印刷企业通常由经营和财务两个部门来分担信用管理和应收账款管理职能。由于这两个部门管理目标、职能、利益和对市场反应上的差异，在实践中常常两部门各行其是。经营部门的业务承揽台账和财务部门的销售分类账相互独立，彼此不能及时沟通， 造成管理真空和管理漏洞，没有人真正对信用管理、回款、应收账款管理负责和承担责任，出现问题极易相互推卸责任；在催收账款时往往也是各自为政，缺少统一协调和部署，形不成对信用管理和应收账款的系统管理。这种从计划体制下沿袭过来的企业管理模式所形成的经营部门和财务部门的矛盾，才是企业信用管理缺失、应收账居高不下，甚至影响正常生产经营；内外信用风险一再发生，是呆坏账清而复生的根本原因。在现行管理体制下，这种矛盾无法得到根本解决，内外信用和应收账款自然不能得到有效管理，陷进呆坏账的困境也就不足为奇了。 

[时间：2010-06-11  来源：印刷世界]