《纽约时报》的数字化转型历程表明，虽然变革无法避免，但将高质量内容与新技术相结合，创造出更符合互联网价值规律的内容，并建立起 一种将“今天的卓越和明天的潜力”联结起来的商业模式并非不可能。

　　当门户网站、搜索引擎和用户自创内容带来的信息无限供应，逐渐消解了传统媒体把持的信息收集与发布权威，传统媒体“按份售卖信息”的盈利模式自然也就变得无处着力。面对这样的危机，越来越多的传统媒体开始创建自己的网站，将内容搬迁到互联网上。信息输出渠道的改变，虽然的确吸引了更多的新读者，但却未能帮助传统媒体收回失去的权杖。很多媒体在“收费失去读者、不收费失去生意”的两难中左右摇摆，无从寻找新的盈利模式。

　　让媒体行业陷入困境的，其实是互联网对以往媒体行业“端口收费”模式的消解，以及传统媒体所提供的内容核心价值正在贬值的双重危机。传统媒体的数字化转型绝非仅仅是信息输出渠道的转换，而必须通过对受众及新媒体特性的悉心探究，实现产业价值的创新，并据此建立新的盈利模式。

　　作为传统媒体的旗舰，纽约时报集团正在经历一场深刻的数字化转型。通过它的实践经验、转型路径，以及它对于新媒体产品开发和布局的思路，也许可以作为传统媒体寻求价值创新的极有启发意义的一次实践。

　　下一站：数字

　　创刊于1851年的《纽约时报》是美国最具影响力、也是全美发行量最大的报纸之一，但即使是这样的传媒骄子，也无法在互联网浪潮来袭时独善其身：与其它传统媒体一样，它陷入发行量萎缩、广告销售下降等经营状况下滑的窘境。为了摆脱困境，它正在母公司纽约时报集团的带领下，努力转型，迈向媒体产业的下一个时代：数字化传媒。

　　其实，《纽约时报》早在互联网初露萌芽的时候，便已经看到它将成为未来主流媒介的大趋势。然而，在如何利用互联网的力量上，它却经历了几次挫折。

　　1995年，《纽约时报》就成立了专门的数字媒体公司，并将报纸的内容搬上了网络。但在最初发展的几年间，纽约时报集团还是沿用了报纸的方式和团队来运营网站。到1999年，纽约时报集团已经意识到自己这样沿袭传统媒体的经营思路，必定以失败告终。

　　为了避免新技术与组织内在价值观的冲突，克莱顿.克里斯坦森曾经为产业在位者应对颠覆性创新提出一个解决方案：管理最高层首先调配充分的资金和资源，然后交给一个视其为机会而非威胁的独立机构来运作，这样创新流程从此才能真正开始。

　　纽约时报集团开始将网站的管理同传统媒体进行分割，成立了独立核算的《纽约时报》数码公司,负责纽约时报网站和波士顿环球网在内的50余个网站的业务，并设有各种类型的数据库以供读者查阅。《纽约时报》和《波士顿环球报》网络版拥有独立的管理层和采编队伍，按照网络新闻自身的规律来运营。根据2009年6月尼尔森公司的报告，www.nytimes.com位居全球新闻时事网站前五。

　　为了了解互联网用户的喜好，《纽约时报》成立了业内第一家网络研发部门，用以研究读者正在变化的阅读习惯和对新闻呈现渠道和形式的偏好，以提供独特的网络服务吸引网民，并通过满足广告主越来越强烈的精准投放需求赢得广告的投放。[next]

　　收费？免费？

　　仅仅通过将内容从纸张迁移到屏幕上这一渠道的改变，《纽约时报》就已经带来了更多的用户。调查显示，报纸通过互联网所得到的读者，大部分是新用户，十个报纸网站读者中大约只有四人阅读传统的印刷产品，其他六人往往是没有阅读传统印刷产品习惯的青年人。然而，光依靠互联网的便利性和免费吸引来更多消费者，却并不意味着能带来更多盈利。

　　《纽约时报》网站最初上线时采取对国内用户免费、对国外用户收费的策略。这一策略也许是由于国际用户对广告主价值有限，然而在进入一个新渠道时，依据广告价值高低对网络用户采取歧视性定价，显然并不明智。对国外用户收费的举动大大削弱了《纽约时报》在国际上的地位和影响力，因为在一年半后纽约时报集团就匆匆宣布网站对全球用户统统免费。

　　接下来，《纽约时报》的思路转向对高价值产品收费的模式。2005年，阅读普通新闻仍然免费，网站推出的“时报精选”——报刊的社论及专栏作家的独家报道、历史档案——则是收费的。这项服务每年为集团实现了1000万美元的收入，但同样面临着流量减少和遭受知识界批评的压力，最后又以重新免费开放收场。在两次碰壁后，近期纽约时报网站又再度考虑向用户收取每月五美元的包月浏览费。

　　在线广告市场的价值大都由能够匹配用户关注和广告商投放需求的搜索引擎获取，内容提供商在这条价值链上只能分享极少的份额。传统媒体数字化转型后，如何逃离收费则用户大量流失、免费则难免入不敷出的两难窘境，同样也是《纽约时报》苦恼的问题。

　　生产“关于知识的知识”

　　虽然认为变革已无法避免，纽约时报集团管理层仍笃信高质量内容产品的价值，纽约时报集团的转型目标是“努力准备在消费者希望的任何平台上，来支持我们的新闻、广告和其他关键业务，将传统的时报新闻与新技术和社会组织结合在一起，创造一种可将我们今天的卓越和明天的潜力整合起来的商业模式”。

　　要想在数字化变革的过程中攫取到价值“富矿”，仅凭对传统新闻信息的数字化改造恐怕并不是最有效的。2005年2月，纽约时报集团以4.1亿美元收购了生活类资讯网站About.Com，通过它生产更加符合互联网价值规律的内容——“关于知识的知识”。

成立于1996年的About.com网站是一家原创类生活网站,为网民解答日常生活中碰到的各种问题，访问量在全美排名前15位。它的优势在于提供给用户的信息是可靠且可追溯的。在About的网站首页，就可以在显著的位置看到其对自身价值的阐述：专业指导，绝非臆测。[next]

　　跟问答平台Ask.com、百度知道、维基百科等网站不同，About网站所提供的答疑解惑服务并不是由成千上万的热心网友自发完成的，而是由About挑选出来的各个领域的草根专家来进行解答的。这些合作专家被About称为“帮手”，根据发布文章的数量、相应广告点击量与网站进行分成。About为每名帮手提供独立的发布平台，在这个平台上，帮手必须将自己的真实姓名、教育背景、相关领域实践经验等信息公之于众。About中国子公司阿邦网的副总经理王文伟先生解释说，网民之所以使用About，就是因为相信这里可以在最短的时间内找到最“靠谱”的答案。

　　About网站依然靠广告模式盈利。因为浏览About网站的用户都带有明确的指向，在可信度高的内容下面配合同一话题的相关广告，符合广告主最为看重的“精准投放”原则。因此很多公司都认可About这个广告平台。在被《纽约时报》收购后，About已经聚集了近800多个涉及生活方方面面的帮手，发展了22个不同主题的频道，广告收入超过一亿美元。

　　更重要的是，About.Com让纽约时报公司开始摸索到互联网时代的价值重心。传统媒体将资源上网后，都希望通过自己的品牌效应来吸引用户登录自己的网站。但现在就连门户网站都在渐渐失去对用户的黏性，何况专业的新闻网站，黏着用户注定不是其优势所在。在收购About.Com之前，《纽约时报》的内容在搜索引擎面前并不占优势，尤其是庞大的历史存档，抓取效果更加不理想，这让它的优质内容资源在网络时代难以接近用户。

　　而About.Com从没有采用过门户的策略，从一开始就针对搜索引擎来进行内容的推广。在很多商业价值很高的生活类关键词上，About的内容已经排到了搜索结果的前几位，网站的流量绝大部分都是通过搜索引擎直接导入内容页面，来自网站首页的流量只占到总流量的1%不到。而阿邦网自从2008年6月正式上线以来，也已经邀请到了超过200个帮手，建立了12个生活领域的频道,为用户提供诚信的、可靠的、有指导性的原创内容。这些内容更加帮助到中国的用户解决他们日常生活中的问题。[next]

　　通过并购About这类有助于将“今天的优秀和明天的潜力”整合起来的新业务，《纽约时报》正在从担忧互联网的增长会蚕食核心业务，转而关注如何建立可以加强和改进核心业务的新模式。

　　媒体的变革与坚守

　　——纽约时报集团高级副总裁凯瑟琳.马蒂斯访谈

　　受访人：凯瑟琳.马蒂斯，Catherine J Mathis,纽约时报集团高级副总裁，企业公关发言人。

　　目前报业正在经历一段艰难的日子，您认为这个行业正在走向灭亡么？

　　《纽约时报》：我们意识到现在所处的行业正在受到挑战，但我们坚信，无论现在还是将来，人们对高质量新闻的需求会一直存在。这种需求正是报纸存在的原因，对网络媒体亦然。

　　在美国，当你把纸媒与数字媒体的受众相加，你会发现读者群数量一直处于增长状态。我们相信增长的原因是这些报纸通过雇佣专业的新闻记者查证事实真相、准确报道，赢得了读者的信任。广告客户评估报纸及其目标读者，是因为广告需要传递产品信息、增加品牌知名度。更重要的是，报纸在我们国家的公民生活中发挥着关键作用。信息是民主政治生存的血液，记者的工作可以使公民在投票站进行选举时，以及在生活的各个方面，作出深思熟虑的决定。

　　没有人能够解答我们行业目前面临的所有问题，我们努力顺应新技术和消费者喜好的变化来重塑公司。尽管我们都希望纸媒将继续长久地持续下去，但我们已经准备好通过任何消费者喜好的平台，来支持我们的新闻、广告和其他关键运营。

　　传统媒体的数字化趋势看起来已经无法避免，那么纽约时报集团在自身数字化转型的过程中做出了哪些调整来迎接新媒体时代？

　　《纽约时报》：纽约时报集团已经对新的经营环境作出了积极的反应，建立了属于21世纪的新媒体组织用以增强新闻质量。我们正依靠四个关键驱动力来增加数字业务的盈利性：第一，在我们的纸媒和网络上介绍新的产品和服务，我们的目标是消费者无论何时何地有需求，都可以看到我们高质量的新闻报道；第二，继续加强数字产品的研究和开发能力，以便开发新产品和在新业务领域建立联盟；第三，调整我们的成本基础，我们近几年在削减开支方面已经取得了相当出色的成绩；最后，通过并购及资产剥离，重新平衡我们的业务组合，出售不再适合公司发展的资产，特别是当我们寻求降低债务和改善现金流的时候。[next]

　　在网站的商业模式探索上，《纽约时报》曾经经历过免费、收费、免费等几次反复，改变是基于什么原因？

　　《纽约时报》：当nytimes.com在1996年1月推出的时候，该网站除了对国际用户收费以外，对美国本土用户是完全免费的。在1997年7月，我们停止收费，向全球用户开放。在2005年9月，我们推出了名为TimesSelect的项目。付费用户可在nytimes.com上获得本报社论同专栏作家发表的独家文章。同时享有报纸在线历史档案内容的搜索查询权限等。两年后，随着互联网的发展，我们意识到需要改变我们的战术。尽管TimesSelect一年能为我们产生超过20万的订阅量、实现约1000万美元的收入，但我们还是决定结束它。

　　搜索引擎的爆发性增长意味着，免费内容所带来的流量增加、所带动的广告收入的增长，远远超过订阅模式的收入。我们在nytimes.com上的广告模式非常成功，但是我们认为，开发其他盈利模式同样重要。因此，我们正在研究有多少用户愿意为在线内容付费？他们愿意支付多少价格？以此来找到增加在线收入来源的新机会。

　　您认为媒体的核心价值在流失吗？媒体产业应该如何应对？

　　《纽约时报》：新闻——无论是刊登在报纸、杂志、电视、广播电台、网络或移动设备上，都面临着由互联网引发的永久性改变的巨大压力，以及由当前严重的经济低迷导致的周期性压力。此外，我们身边发生着更为重要的变化，那就是新闻正在通过全新的信息生态系统发生着变形，包括新闻本身的定义也正在改变。

　　在一些领域，新闻正在通过其他途径提供给我们巨大的机会。而在其他方面，它也同时面临萎缩的现状，这导致了从业人员的自我怀疑和用户的迷惑。个人消费者正处于媒体体验的中心，他们现在兼具生产者（通过广泛的博客工具）、程序员（通过RSS、网络服务和新闻阅读）以及自身品牌建立者（想象人们在Facebook上建立自己的主页）的身份。这就需要我们对于媒体与消费者的关系进行重新的思考。而消费者的兴趣、行为以及期望都已经改变，他们要求互动性和参与度，能够接受这个变化的企业将得到用户的肯定。我们感到自豪的是，我们的报纸和网站在世界各地已经实现规模化，并成为全球话语不可缺少的重要参与者。

[时间：2009-09-04  来源：21世纪商业评论]