党的十五大报告中提及出版工作有12字方针：“加强管理，优化结构，提高质量。”首要的是加强管理。近日召开的中央经济工作会议提出今年三项重点工作，其中的第二项深化国有企业改革中，再次强调“三改一加强”，关键仍是加强管理。应该说出版业经过长期稳步的高速发展已形成了一定的产业规模，各出版社普遍将提高经营管理水平提上日程，财务管理的重要性日益凸现。在西方有“出版者的圣经”之谓的斯坦利·昂温的《出版概论》（书海出版社，1988年）早在数十年以前就曾明言：“任何一项事业，财务都是其最重要的方面，这是一个常识。然而同其他行业相比，出版社更容易忽视这个问题。”当经营管理日渐成为行业界中心话题的时候，深感英国人昂温预见的准确性。这里笔者尝试着对出版经营理念的误区做一番探讨：

　　1.人们称企业资金是企业生存发展的血液，那么在资金管理中常犯的错误是重生产资金、轻成品资金管理。商务印书馆《现代图书出版导论》新版中说：“出版社常犯的一个错误是我们把可销售印数估计得过高，表面是取得良好的经济成果，可实际这个成绩却只存在于估算表格中。如人们所说：‘经济估算一点也不错，可书还在仓库里。’”一般而言，一个出版社有两个工作重点：选题的规划和成品出版物的发行。即紧紧抓住销售这一环节，便解决了瓶颈口问题。实际限产压库，经过仔细的市场调查，合理定价，科学地确定印数；减少应收账款，加快货币回笼，并应采取国外的先进办法，依据回款期长短制订不同的折扣比例；加强对投资利润率的考核，保证利润率大于利息率，这是出版社最低经营目标。重视成品销售资金的管理还应避免过分依赖市场占有率的缺点，即它可能会与利润无关。因为对竞争地位的过分强调往往会导致出版社不顾利润而盲目追求销售额，付出高投入与高成本的代价，导致实际利润额的下降。

　　2.传统意义上的粗放经营靠铺新摊子、建新厂、上项目，重复建设发展“小而全”、“中而全”，实现外延式扩大再生产，资源消耗大，成本高，效益低。现在一些出版社还没有完全摆脱强调规模生产与规模效益的传统思维习惯的影响，应提倡向内涵式集约型发展，依靠增加科技含量、提高管理水平这一高附加值来换取效益提高。核心业务之外寻求业务外包与智力补脑，以低投入换得高效益。四面出击的企业会冒分散精力的风险，所以必须强调竞争优势，不断创造竞争优势。一般而言竞争战略有三：低成本，目标集聚，标歧立异。要扩大市场份额就要有低价策略，提高盈利能力，并不是降价，而是寻求目标市场。出版业实现阶段性转移在出版物营销上的成熟表现应是：目标读者群概念的推广应用。这是市场细划分原则的运用，是寻求个性出版品牌战略的验证标尺。自本世纪50年代以来，市场逐渐成为买方市场，即供大于求。出版社须按照那些潜在读者的口味来为其确定市场定位，由作者推出作品适应读者的需求创造价值与市场这一转变，由通过读书俱乐部、网上销售、图书超市等特殊营销方式的创新证明了这一点。市场最大化由于目标读者群体的界定而有了特殊的意义。出版物超是个性鲜明、风格独特，所给读者带来的用处越是不可替代，读者对其价格的敏感度也就越低，而对内容质量与服务的要求越是苛刻。这是一个值得认真探讨的出版话题。

　　3.财务管理是经营管理的核心，而成本管理是财务管理的核心和目标。出版社应实行全方位的成本管理与管制，依据各自的生产经营目标与出版计划，编制各项收入、成本与费用计划，确定目标利润，制定各项管理费用的定额预算指标，分解落实到相应的生产经营与业务职能部门，并作为年度考核的一个重要依据。一些出版社领导没有一个财务收支计划，它们思考的基点多是凭感觉设计一个选题，卖出多少本会赚多少钱，而很少考虑详细的高层调查。对企业现有资金情况、投资能力、投入与产出的比较，以及现金支付能力等一概不了解。缺乏必要的风险评估。“任何情况下我们都应事先对冒险行动可能引起的后果有充分的估计；我们必须有能力支付这些后果。否则企业的稳定将受到威胁。”（《未来的出版家》商务印书馆，1998年）

　　全方位、全过程的成本管理应包括以下几方面：（1）选题成本是最重要的成本控制。贝利所著《图书出版的科学与艺术》（艺术大学出版社，1987年）一书认为：选题决策是出版社的基础性决策。“如果这个决策在编辑和商业意义上都是最佳的，其他一些决策将无关紧要。如果这个决策很糟糕，最佳的设计、高效率的生产和强有力的推销工作，可能还是不足以挽救计划的失败。”（2）编校成本；（3）材料费用；（4）印制成本（含编录经费）；（5）管理费用和财务费用等期间费用；（6）销售费用等各项已为大家所熟悉，此不分叙。

　　人们说：一流的编辑，一流的作者，一流的管理，才会有一流的出版物，这三要素缺一不可。一些出版社引入了新的管理方式与经验使得其发展逐年上新台阶。如何由这些经验的管理方式向专业化的管理过渡，是出版社保持优势再造辉煌的关键一点。专业化的管理对经营者提出了更高的要求，首先便是财务管理，企业领导能够及时对企业的经营者有一个全面的了解和规划，每月都掌握有关企业的经费预算以及具体执行情况的报表，还要考虑企业资金的极大值利用；第二是法律事务，熟悉版权业务和产权理论，懂得保护企业利益不受分割和合理的赢取权益；第三是须制定企业长远发展计划，计划应包含所有工作内容和已决定的重大行动，以便所有员工都能对出版社的活动有总本上的了解；第四是企业经营的多样化，注重出版及相关资源的再利用与复合效益，资金的多向流动；第五是企业的促销，包括读者市场，广告市场的调查，强化公共关系和发行业务，提出营销方案与销售策略；第六是人员的招聘、再培训，包括国内外同行业的培训，知识更新与继续教育是企业保持管理时效的最简捷方法；第七是管理监督，利用图表和各种管理方面的指数对企业的经营进行技术性的分析和研究，对企业的经营数据实行监控，对企业的管理行为进行有效的监督。上述专业化管理七要素的核心是数值化管理和对人力的评估与职能发挥。■

[时间：2002-01-28  作者：李 岩  来源：出版经济]