当前，在新技术浪潮的推进与市场竞争的压力下，传统纸媒纷纷迈出了数字化转型和跨媒体发展的步伐，媒介融合的新时期已经到来。一些纸媒已经借助数字技术与网络传播手段，推出了电子报纸、手机报、新闻视屏公告、综合新闻网站等，将新闻信息载体从单一的印刷纸变成了多种不同载体的集群。

　　纸媒转型已成大势所趋，要向24/7（即每周7天、每天24小时不间断地进行新闻报道）传播模式转型，实现一次采集、整合利用、多次发布、资源共享，实现新闻资源最大化利用，流程再造是其中重要一环节。那么，什么样的流程才能适应这样的变革呢？2008年8月26日，北京奥运会闭幕之际，烟台日报传媒集团创建的“全媒体数字采编发布系统”通过了国家新闻出版总署的专家验收。这无疑是当前纸媒转型过程中的标志性事件。

　　一、全媒体流程再造的必要性

　　刚刚闭幕的北京奥运会、残奥会，既是一场体育赛事的盛会，同时也无疑是场传统媒体与新媒体的遭遇战。借助体育赛事电视直播的优势，央视无疑是电视媒体的最大赢家。而网络媒体方面，网站不仅有了采访权，而且有了绝对的优先采访权，搜狐作为互联网赞助商拿到了数百张采访证，全方位直击奥运报道。新浪、腾讯、网易三大门户网站也组成报道联盟，同时号召全国三十多家主要网站和地方新闻网站加盟。而对于纸媒而言，一个报业集团才仅仅拿到几张采访证，如天津日报报业集团才拿到7张采访证①。

　　奥运会前，网络进行的多是对传统纸媒内容的粘贴、复制、整合，是在进行二次传播；但在北京奥运会上，由于网络采访权的放开，网络新闻的二次传播一举变成一次传播，第一时间获得新闻，第一时间、多渠道发布。与网络媒体相比，传统纸媒有关赛事的报道内容却成了二次传播，这已成为传统媒体与新媒体新闻传播竞争中的一个重要的转折点。

　　与网络媒体相比，传统纸媒无论在新闻资源、传播方式、传播手段等诸多方面，都显得捉襟见肘。虽然在奥运会的报道中，国内一些报业集团进行了一些多媒体传播的尝试，取得了一定的实践成果，但这仅仅是纸媒转型的初步尝试和探索，从总体上受制于过去纸媒传播介质、传播方式、传播渠道等的限制，传播效果大打折扣。

　　奥运会已经结束了，但纸媒的转型才刚刚开始，面对新媒体的挑战，纸媒加强自身改革，适应新形势下面临的挑战，从战略目标、战略重点、战略手段等诸多层面实现向全媒体的转变，才是当下最需要做出的选择。而构建全媒体传播的数字化平台是其中最为重要的一环。

　　⒈实现24/7动态新闻传播需要

　　24/7新闻报道模式，亦即滚动式新闻报道。此种报道方式，对于网络媒体而言，并不鲜见，网络媒体从诞生之日起就借技术优势进行着新闻滚动式报道。而对于纸媒而言，当前24/7报道模式的尝试和探索，从某种意义上看，或许正是一场革命。

　　纸媒要想实现数字化转型，就需要打破过去静态的、有着明确截稿时间的报道模式，向24/7动态报道方式转变，而这种任务的实现需要构建全媒体的数字化平台，借助这个平台方能实现一次采集、动态整合、多个渠道、多次发布、多次传播。

　　⒉旨在最大化利用新闻资源

　　当前，在独家新闻、独有资源愈发稀有的传媒竞争生态下，以往趋于静态的“新闻策划观”和滞后迟钝的采编机制，显然难以适应新形势下的报业内容生产的需要，需有动态的全媒体采编组织。体现媒介融合策略的“动态新闻生产观”，或曰“动态新闻管理”应是未来报业传媒内容实现价值增量的智慧所在。

　　以构建全媒体新闻平台为创新契机的报业集团改革，关键在于在内部以动态新闻生产观促成内容产品升级，进而延伸新闻生产链条，使内容资源优势可在报业集团内部实现信息资源的良性循环，在外部则整合集团各系列传媒品牌优势进行媒介融合，这些任务可在全媒体数字平台上实现。

　　二、应再造什么样的全媒体流程——以烟台日报传媒集团全媒体平台为例

　　2007年，国家新闻出版总署启动了全媒体数字采编发布系统工程建设，确定了南方报业传媒集团、中国安全生产报、烟台日报传媒集团等，进行数字复合出版的研发和试点。顺应全媒体产品方阵的布局，2007年10月29日，烟台日报传媒集团成立“1029项目组”，启动“全媒体数字采编发布系统”的研发，通过优化原有的产品生产流程，推动集团从报纸生产商向内容供应商转型。2008年3月，该集团组建全媒体新闻中心，并于今年7月1日正式上线使用。

　　在这一全媒体数字平台中，集团记者采集的同一个内容包含文字、图片、音频和视频等素材，进入全媒体数据库，经过二次加工和二次编辑，然后由各媒体各取所需选取，再通过深加工生产出各种形态的终端新闻产品，通过不同的传播渠道发布。初步实现了一次采集、动态整合、多个渠道、多次发布的数字化传播②。

　　⒈媒体构成

　　为适应转型需要，烟台日报传媒集团的产业架构也做了相应调整，初步形成了包括纸质报、手机报、多媒体数字报、电子纸移动报、户外视屏等比较完备的全媒体产品方阵。在发展战略上，集团以报刊出版为主业，核心业务、成长业务、新兴业务梯次配置。

　　第一部分是核心业务，即主打本地市场的三张日报《烟台日报》、《烟台晚报》和《今晨6点》；第二部分是成长业务，包括主打全国市场的报刊和DM直投广告、创意策划等；第三部分是新兴业务，即基于网络传输手段的新媒体。新媒体的基本框架为“六网三报一码一社”（六网包括第一新闻网、中国酒业新闻网、黄海数字出版网、水母网、烟台人购物网、光速资讯网等；三报即手机报、多媒体数字报、电子纸移动报；一码即二维码，打造平面媒体、手机和互联网实时互动的全新超媒体平台；一社即黄海数字出版社）。

　　为便于受众识别，同时也便于集团今后跨地区、跨媒体发展，烟台日报传媒集团把英文缩写“YMG”作为集团所有原创新闻产品品牌，统一的新品牌应用于全媒体传播。

　　⒉组织结构

　　新构建的全媒体新闻中心相当于集团内部的通讯社，由三部分组成：一是总编室，在中心内部起新闻指挥作用，在子媒体间起协调作用；二是采访部门，负责日常采访；三是数据信息部，负责稿件标引、背景资料搜集、针对大事件的前期资料整理以及视音频素材的编辑整理。

　　此外，集团还创办了一个虚拟组织——YMG特别工场，一旦有突发或重大新闻事件发生，由全媒体新闻中心牵头，其他各种形态媒体临时抽调人员组成，因事而设、事毕即散。

　　⒊硬件支持

　　集团所有记者全部归属全媒体新闻中心，集团为所有记者配备了较为齐全的采访“武器”：每人一台笔记本电脑，移动、联通两种无线上网卡，一台照相机，一台摄像机，一部智能手机，可以同时满足手机报、水母网、电子纸移动报、纸媒文字图片需求以及网站、户外视屏的视频需求。

　　⒋运行机制

　　“全媒体数字采编发布系统”共分个人平台、待编稿库、资料中心等9个功能模块，包括待编稿库、历史资料库和成品库三个数据库，实现了用户管理、内容管理、线索管理、选题管理、任务管理和数据库管理的统一。

　　采访编辑

　　全媒体新闻中心投入使用后，集团所有记者全部归属全媒体新闻中心，各个媒体目前只是一个编辑部，而全媒体新闻中心相当于集团内部的一个通讯社，其架构主要有总编室负责协调指挥；第二部分是采访部，负责日常采访工作；最后一个是信息部，负责稿件标引、背景收集、针对大事件的前期资料整理以及视频、音频素材的编辑和整理。

　　在全媒体数字平台，记者采集的内容是同一个素材、不同的种类，有文字素材、图片素材、音频和视频素材以及相关的文件，经过记者个人工作空间进入集团全媒体数据库，经过二次加工和二次编辑，然后由各媒体各取所需选取内容，后经过各自的深加工，按照传播速度的快慢，通过多种媒介逐级发布、传播，满足不同受众的多元信息诉求，同时展开与读者的互动，开展数据库营销。

　　整合共享

　　全媒体数字平台，可以说是烟台日报传媒集团从集团层面对新闻采编流程的再造，集团所有记者提供“初级新闻产品”。为避免媒体的同质化，新闻中心和各媒体之间的稿件分两条线：一是特约稿件，设定保护期，为特定媒体专供，保护期内其他媒体无法看到；二是待编稿件，除特约稿件外的所有稿件进入待编稿件库，纸质报、手机报、电子纸移动报、网站、公共视屏等媒体编辑部各取所需进行“深加工”，然后重新“排列组合”，生产出各种形态的终端新闻产品。通过内容的集约化制作，完成了新闻信息的多级开发，改变了过去集团内媒体间相互隔离、无法按新闻内在传播规律运营的情况，使集团新闻传播从“第一时间采写”向“第一时间发布、即时滚动播报”转变，新闻资源实现了一次开发、多次生成、多次售卖，从而在新的平台上延伸了报业产业链条，可为集团获取更多收益。

　　制度保障

　　全媒体数字平台由三个数据库组成：历史资料库、成品库、待编稿库。系统通过“六个统一”来实现管理，实现集团内部的资源共享，也是从制度层面对全媒体数字平台运行的有力保障。

　　第一，统一用户管理。全媒体数字平台可与采编、图片、网站等各系统无缝对接，对所有用户提供统一登录标识。

　　第二，统一内容管理。全媒体数字平台作为文字、图片、音频、视频、图标、动漫等多媒体内容的统一入口，系统为用户统一提供内容存储空间，可把所有资源集中于平台上。

　　第三，统一线索管理。过去每个媒体有自己的热线电话，各自分散管理，统一线索管理后，来自热线电话、互联网、电子邮件甚至QQ、MSN的线索都会统一管理，呈现在平台上，所有记者可在这个平台上进行浏览选用。

　　第四，统一选题管理。过去集团内各媒体自己完成选题，各自分散管理，统一选题管理后，利用这个平台不同部门可以方便一起完成选题策划，人员本属于不同部门，但在统一选题中要统一行动，分工协作，如包括多媒体采访和资料准备工作等。根据选题分配完成的多媒体采访内容，提交平台后会自动关联，选题负责人及各媒体编辑可以一目了然地掌控。

　　第五，统一任务管理。过去各媒体的任务口头布置完后，没有留下任务数据，统一管理之后，任务布置和完成任务情况，都可以在系统完整地保留，以便于绩效考核。

　　第六，统一数据库管理。全媒体数字平台统一管理待编稿库、历史资料库、成品资料库，利用知识管理、搜索引擎等工具，为记者编辑提供方便的资料查询服务。

　　三、全媒体流程再造中需注意的问题

　　纸媒转型过程中，流程再造是其中的一个重要环节，但这要与媒体组织战略目标的转变、组织结构的调整、媒介理念的重塑、组织文化的转变等诸多环节相配套同时推进。所以，在纸媒构建全媒体数字化平台时，就要考虑到多方面的因素，同步推进。

　　⒈旧有规制的制约

　　当前，国内的一些大型报业集团已经展开了融合实践的探索，借着数字化向着跨媒介的传媒集团发展。但旧有规制仍在相当程度上制约着媒介的转型。

　　跨媒介的制约。当前媒介管理还是遵循此前的条块分割管理方式，比如纸媒不能办广播电视，但广播电视却可以办报纸。而在一些地方，报业集团推出户外视频也遭到了当地广电部门的抗议。

　　跨地域的制约。媒介融合还受限于行政区划分隔，目前一般都遵循一省一报业集团、一广电集团的模式，地方市场几乎是被当地媒介集团所垄断，行政力量在某种程度上也阻碍了媒介融合的进展。

　　跨入资本市场的制约。借助资本进入做大做强，是很多媒介集团的设想。但在国内资本进入媒体还属禁区，缺少了资本推动，中国媒介通过融合做大做强的目标实现还尚需时日。

　　⒉组织结构的调整

　　过去，报业集团多是依据行政化的力量实现了组建，但多是“集而不团、团而不和”。搭建全媒体的数字化平台，就是要通过平台实现新闻资源在不同媒介间的共享、整合，实现新闻资源价值最大化。要实现上述目标，集团就需要根据受众市场细分的需要、根据全媒体数字化平台的要求，对其所属媒体进行优化、重组，根据其定位和传播方式进行调整，在组织层面给予保障，否则，数字化平台就会是纸上的平台、空中的楼阁。

　　同时，集团内部各媒体编辑部，也要根据全媒体数字化平台的任务和要求，进行组织结构的调整和优化。国内媒体数字化转型探索中，一些先行者如烟台日报传媒集团、广州日报报业集团等都在搭建数字化平台的同时，对集团内媒体的组织结构进行了相应的调整，以适应全媒体传播的渠道分布和市场占有。

　　⒊媒介理念的重塑

　　报业集团实现数字化转型，媒介内部所有人都要从战略的高度转变观念，进行媒介理念的重塑。国内的报业集团都属国有，所有领导来自集团任命，每年都要接受集团人事部门的考核，媒介领导的官本位思想也会影响到多媒体融合的进展。如集团内的各家责任主体都要接受经济效益指标的考核，如果没有媒体愿意把自己的独家新闻拿出来与兄弟媒体共享，在这种情况下，全媒体数字化平台如何推进？在转变观念的同时，构建全媒体流程时，需要明确集团内各媒体的责任和义务，这也是摆在集团决策者面前的现实问题。

　　⒋业务技能的提升

　　纸媒转型，对于新闻从业者个人而言，最大的改变不是强化发现和采集新闻的职能，而是强化加工新闻和信息的职能，也就是要通过对新闻与信息的整合， 提升内容产品的品质和价值，通过裂变与聚合，形成新的内容产品，从而促成媒介集团中产品链和价值链的生成。所以，对于全媒体数字化平台传播效果的实现，在很大程度上取决于采编人员的素质和技能。

　　全媒体数字化平台的搭建，要求记者由过去单一的文字工作者向综合型的传媒人转型，不再仅仅是一次采集完成，而是要熟悉多种媒介类型的内容生产，要利用多种采访手段进行动态跟踪报道，这对记者的个人素质、新闻视野、价值判断等都提出了挑战；对编辑而言，如何对平台上的多媒体资源进行策划组织报道，最大限度地利用集团内部多媒体资源，通过“深加工”最大化体现新闻事件的价值，也是个现实课题。

[时间：2009-08-10  来源：CCTV ]