目前企业正处于一个异常动荡的时代，多数企业高管都会赞同这一说法。他们也许会指出，雷曼兄弟(Lehman Brothers)经历过美国内战、数次经济衰退、4次金融恐慌、两次世界大战、经济萧条、石油危机和9.11恐怖袭击，却未能挺过当前的金融危机。

　　但对全球经济的研究显示的却是另一回事。宏观经济学家称之为“大缓和”(great moderation)，理由是最近几十年来，大多数高收入国家国内生产总值(GDP)的周期性波动有所减弱。以美国为例，1984年之后的20年，GDP波动性较之前数十年减少了三分之一。金融经济学家的研究同样发现，从上世纪20年代至90年代末，美国股市总体波动性基本持平。

　　波动性增强的董事会观点与稳定的现实证据并行不悖，我们该如何理解这种现象呢？部分原因在于后者的研究时机先于当前的经济危机。一个更根本的原因与用来跟踪波动性的分析层面有关：股票指数和GDP等总体衡量指标的缓和，掩盖了公司层面波动性的增强。

　　公司环境不可预测的快速改变，影响了其创造和维持经济价值的能力，而近期的研究显示，对企业而言，世界的确变得愈发动荡了。一项针对美国股市上市股票的研究发现，从60年代初到90年代末，个股回报率的波动性增加了一倍以上。不过，由于个股的上下波动会互相抵消，企业层面波动性的增强并未使市场总体波动性上升。

　　一项研究显示，1960年至2000年之间，美国上市公司收入、盈利能力和员工聘用状况的波动性增加了一倍以上。同期，公司债与10年期美国国债之间的息差——衡量企业层面风险的另一个标准——扩大了4倍。该研究还发现，90年代末全球股票的波动性都增强了。

　　波动性增强将单个企业的生存置于风险之下。从上世纪30年代到90年代末，标准普尔指数成分股的平均上市寿命已从90年缩短至25年，而60年代至90年代间的任何一个10年期内，上市公司消亡的可能性增加了一倍以上。70年代至90年代之间，表现出色的企业被赶下行业领导地位的几率增加了两倍。

　　对企业高管日程的调查突显出，短时期内可能发生多大变化。普华永道(PwC)在1996年发表年度首席执行官调查时，只有不足三分之一的高管会定期上网，很少有人视中国、俄罗斯或印度为重点市场。但接下来的十年中，发生了安然(Enron)倒闭、互联网泡沫破灭、9.11恐怖袭击、海湾战争、大宗商品价格飞涨、金砖四国(Bric)崛起、以及环境问题日益突出。企业层面的动荡并非始于当前的危机，也不可能随着低迷的结束而消失。

　　对许多高管而言，动荡等于风险，而风险等于坏消息。2007年，世界经济论坛(World Economic Forum)根据对全球经济的潜在影响，对一些突发事件进行了排名，其中包括资产价格暴跌、全球化程度降低、内战、石油价格危机、中国经济硬着陆、中东局势不稳定、跨国犯罪、美元走弱、国家解体或即将解体、大规模杀伤性武器扩散和国际恐怖主义等人为制造的威胁，此外还有令人想起人间地狱的自然灾害，包括慢性病、热带风暴、地震、内陆洪水和淡水匮乏。仅有一项——纳米技术——具有积极意义。

　　2007年，《华尔街日报》(The Wall Street Journal)对20个国家的2.1万余人进行了调查，发现受访者对未来的潜在威胁充满忧虑。该报以《恐惧年代》(The Age of Fear)为题，对调查结果进行了总结。对世界充满担忧，可能引起一种名为“威胁僵化”(threat rigidity)的反应——领导人缩减权力、减少试验和充分运用现有资源。

　　但波动带来的不仅是风险，还有机遇。尽管多数报业高管视互联网为威胁，汤姆森集团(Thomson Corporation)却在数字数据领域发现了机遇，有条不紊地剥离了印刷资产，同时进行了一系列数字企业的收购，最终与路透(Reuters)合并。

　　市场变化能释放之前难以获得的资源，例如作为米塔尔钢铁(Mittal Steel)创建根基的私有钢铁厂。不断变幻的市场创造出新的消费者偏好，例如中国新兴中产阶级对汽车的需求。最终，技术、监管和竞争性因素融合在一起，为谷歌(Google)和ING Direct等创新性商业模式铺平了道路。许多企业设有首席风险官，但有多少企业有首席机遇官呢？

　　不过，波动向商界领袖提出了令人气馁的问题。在浓厚的不确定性阻碍了对未来的洞察之际，该如何领导企业？如何平衡稳定性和灵活性？如何发现已确定的商业发展轨道之外的机遇？如何平衡资产组合，在开发现有业务的同时，培养有前景的新机遇？

　　许多人以为，比尔·盖茨(Bill Gates)或李察·布莱信爵士(Sir Richard Branson)之类的商界领袖具备一些天赋，使其能够在动荡的世界中取得成功。但数十年的研究也未能发现，不朽的个性品质与对机遇的成功把握之间存在任何必然联系。企业家和管理者能抓住波动的有利一面，并非因为他们是谁，而是因为他们做了什么。

　　●衰退中，企业可加速机构变革，抢占竞争对手的市场份额，以低成本获取资源，智胜竞争对手。

　　●研究异常现象，以发掘机遇。意外事件预示着战略和竞争性现实之间的差距。通过研究异常现象，管理者可以发现其他人错过的机遇。

　　●收集“紧急”数据——实时、未经过滤的信息，为整个机构所共享，且足够全面，能对复杂形势提供种多方面的视角——以发现威胁和机遇。

　　●头脑要灵活。不要试图预测不可知的未来，建立一套能在意料外的机遇出现时抓住机遇的机制。

　　●信守承诺。从本质上讲，一个组织就是整个指挥系统、各部门之间以及对外部股东的动态承诺网络。要培养和协调承诺，以系统性方式执行。

　　●用简单的规则来应对复杂的世界。不要用复杂的战略来迎合市场的复杂性，而要对关键过程采用少量探索性的方法。

[时间：2009-04-22  来源：FT中文网]