高端打印市场一直令所有打印机厂商垂涎，但是很多厂商却由于自身的技术欠缺或对市场掌控的不足无法进入这个打印市场中的蓝海。InfoPrint是 IBM与理光合作，在2007年1月成立的提供高端打印解决方案的公司。吴景祥是在公司成立一周年的时候自IBM被调到InfoPrint北亚区任职总经理。和吴景祥深入交谈后发现，这家看似年轻的公司，在营销方面却非常老到。

　　把后卫换成前锋

　　刘保华：从2008年初到现在已经一年了，请您回顾一下，这一年在新公司中您最大的感受是什么？

　　吴景祥：我好久没有当销售了。我最大的感受是过去这一年是我从事销售工作最累的一年。基本上以前寒暑假我都跟全家大小一起，但去年一年却根本没有时间，因为太忙了。以前换一家公司，三个月就能完全适应，再怎么困难，最多六个月也都适应了，现在一年了还处于紧张状态，所以说真的蛮辛苦的。尤其这个公司的母公司是IBM，IBM的传统就是一天到晚要跟客户在一起。到这边跟以前不一样。我到了这家公司就像接到一个球，后面全部都是后卫，需要由我来打前锋。我现在要减少几个后卫，把这些人换成前锋，对员工进行调整，还要教他们战术。我做事情有两点原则：第一个，用对人；第二个，战略要对。只要这两个做对了，我一个月差不多就有半个月的时间可以去打球了；用错了，我一个月要做两个月的事情。我很清楚我的目标在哪里，如果搞不清楚，再怎么用力也会做错。我现在要负责中国台湾、中国香港和中国大陆市场。在中国台湾地区，不到五个月的时间，我们换掉了所有高层。我们要跟时间赛跑，因为我们没有时间想很久，想得越久就落后得越远。

　　不停地接受挑战是使命

　　刘保华：前两天我看了一本书，说CEO不是回顾过去的，而是掌握未来的。帮助公司制定未来市场策略，这是CEO的使命。您刚才提到，一个好的策略加上合适的人，我们就可以把工作开展起来。只不过在大家从后卫成为前锋的过程中，知识跨度是很大的。说到知识跨度，我想问一个问题。您刚才提到您原来的工作、经历跟现在在InfoPrint的工作差别非常大。我自己也有一个很强的感觉。我原来在咨询、媒体工作了很多年，如果现在突然让我搞房地产，我自己心理上就有障碍，觉得我干不了。我想问的是，您为什么要做这么大跨度的选择？也就是说，您的老板当时为什么挑您做这样一个位置？他看中您什么？

　　吴景祥：我在IBM的整个职业生涯中，几乎每一年都在换职位，从制造业换到银行，又换到医疗。这么多行业，我印象最深的就是医疗业，很多词汇我都不懂，什么急诊室等等，很专业。因为我是理工出身，如果是工业方面的没有问题，银行也还可以，政府、军方都可以，但医疗很头疼，因为太专业了。我曾经常去医院了解，因为你不了解这方面的知识就没法卖东西。我印象最深刻的是，有一次我跟老板说，为什么每次你调我到一个地方，我好不容易弄懂，你又要把我调走？老板跟我说了一句话：当公司认为你是战将的时候，你就必须接受这个挑战，这就是你的任务。当时我又高兴又生气，高兴的是我是战将，生气的是我又这么倒霉。这句话对我后来的影响很大。

　　有次我跳到EMC，是在中国台湾销售大哥大。但是不到四个月，业绩就做到新台币一亿多元，将近2000多万元人民币。当然从中我也学到很多，一开始确实很累。所以我形成一个习惯，刚到一个新的地方，先请懂技术的人给我做一个介绍，我们的优势在哪里，我们的弱点在哪里，我们跟别人有什么不一样，这个市场的取向在哪里，先要了解这些。大家都一样的地方，就没有什么好讲的。我只要听我们不一样的东西，包括我们的强项，然后用我们的强项打人家的弱项。我会通过跟客户之间的问答，去了解客户的需求在哪里。到今天，我也是常常跟客户沟通。你要不断地接近客户，才能知道你的发展方向在哪里。没有跟客户的沟通和交流，怎么知道你的策略是对的呢？所以最重要的是与客户的交流，知道他想要什么，你就知道你要做什么了。再听一听客户为什么用竞争对手的产品，所谓知己知彼百战百胜。

　　InfoPrint的优势

　　刘保华：在2008年上任的时候，您认为InfoPrint的强项是什么、弱点是什么？您跟客户沟通之后，您认为客户什么样的需求是现在的供应商没有满足，而InfoPrint要重点去攻的？

　　吴景祥：InfoPrint整个是从IBM团队出来的。其他厂商则是传统打印，跟InfoPrint分属两大不同的阵营。我们的强项是IT，而 IT正好是他们的弱点。我们的弱点是缺乏传统打印厂商的蚂蚁雄兵(强大的零售渠道)。我总结我们的强项有三点：第一点，我们在企业级市场上比较强，我们知道我们在技术方面的优势是我们的强项；第二点，每家公司的组织结构都很复杂，但我们不是，所以我们在做法上也不太一样；第三，即使我们从IBM出来了，但是我们现在仍然跟IBM有很强的联系，IBM目前在中国地区的很多客户都与我们有联系。当然我们也有自己的弱点。如何避开我们的弱点？简而言之，就是做事情需要有重点，不要什么都顾及到，因为没有那个时间。我们只要看准了就去重点进攻。

　　刘保华：IT企业大致分两类，一类是做复杂系统的公司，一类是做海量标准化产品的公司。做复杂系统的公司，从组织架构到销售策略、渠道策略都跟做海量的公司不一样。InfoPrint是做解决方案的，属于项目型公司，这是你们跟其他打印厂商最大的区别。一个公司的成功都是有所为有所不为的。您刚才说你们定了几个目标行业，我想问是哪几个目标行业能够支撑你们2009年的良好业绩？第二个问题，做解决方案的公司现在面临什么问题？尤其在投入大的时候面临什么问题？此外，在国际金融危机的背景下，InfoPrint今年要满足用户需求的策略是什么？

　　吴景祥：先回答第一个问题，我们有如下重点方向：金融、电信、保险、邮政、电信等。金融方面，在中国的保险比较多。传统的打印行业几乎都面临着利润太低的挑战，所以他们如何应对？只能转向数码打印。这是他们要面临的问题。政府采购每年的量是很大的。邮政每年的订购量也很大。我们最近在做一个项目，可能是十年来邮政最大的项目。制造业不是我们的强项，零售和消费者市场也不是我们的强项，更何况今年市场又很惨，这些都不是我们的重心。

　　第二个问题，在金融危机的情况下，我们把过去的只卖产品的模式转变成租赁，这样客户就可以减少固定资产的投入。对于客户来说，租赁是一种日常办公支出，按需支付费用，而且租赁设备主管就可以做决定，不用报请总部批准。另外，销售模式也在改变。比如对于信用卡中心而言，给每个消费者打印账单是个很大的成本，现在我们建议他们在账单上做广告，这样他们使用我们的产品打印账单反而是赚钱的。从花钱的部门变成赚钱的部门，哪个老板会不高兴？为什么账单广告好卖呢？是因为当经济不景气的时候，第一个砍的就是市场推广费用。做一个广告，花成百上万，成效怎么样很难衡量，除非你做有效的消费者调查。所以在这种情况下，很多公司的董事会会砍掉市场的推广费用。如果说你去年有1000万元的广告费用，今年变成500万元，但是公司还是要求用500万元做1000万元的事情。费用砍掉一半，但是效果不能降低。怎么办？唯一的办法就是提高效率。本来做一个广告覆盖要100万人，有效覆盖要达到10万人，有效到达率就只有10%。客户每天都会收到大量的邮件，大部分是垃圾邮件，这些邮件他不会看的，但是账单他会看，而且账单他不会丢到垃圾桶。当打开账单的时候，他就会看到一些打折卡、打折券，所以在账单里做广告是一个有效路径。

　　传统印刷向数码转换是大势所趋

　　刘保华：我们这两年一直在讲可变数据印刷，2000年初的时候就开始谈这个事情。现在看，中国90%的用户还是在用传统印刷，用数码印刷的比较少。我看了一个数据，美国市场已经有50%的用户在向数码印刷转型。如果中国未来也有这么大一个转型的话，对于像InfoPrint这样的公司来说就会有特别大的机会。我想让您判断一下，您认为中国传统印刷市场向数码印刷转型在这几年会有怎样的变化？在这中间，InfoPrint主要应该抓住哪些市场？

　　吴景祥：中国从传统打印到数码打印转型，除了中国实际的情况，还要受到其他国家的影响。美国周边地区的传统打印成本很低，逼得他们要往数码打印转，所以他们的动力比较强。中国现在这方面的动力不是很强，但是将会越来越强。举一个例子，江苏温州的传统打印非常强，好几千家企业，他们怎么赚钱？以前市场大，而且它占的空间大，现在都被挤压了，没有什么空间，而且变成恶性竞争。上海打印市场也是这样，大家都类似。将来怎么办？大家都一模一样，谁的价格低就用谁的。现在中国要将整个市场往上提升就并不只是口号，包括设备的更新、人才的培训等等都是要做的。

　　最近我们在上海开了全球第二个体验中心，请上海市政府和相关公司的领导去参观。通过参观他们了解了我们的产品，很愿意通过跟我们的合作将当地的传统打印升级到数码打印。我们也很愿意帮助他们提升生产效率，降低成本。但大家都知道，传统打印的员工大部分都不太会用电脑。用电脑打印他们也觉得不错，但是害怕机器坏掉。投资者不知道如何收回成本。而且，对于传统打印市场也要区别对待，并不是每一个传统打印都要转向数码打印。目前数码打印偏向于高端产品，所以才有所谓的按需印刷(POD)的产生。比如打印一般的教科书成本不是很高，可以使用传统打印，但是如果打印故宫博物馆的宣传册，那就不一样了，对品质的要求很高。数码打印在中国，优势主要是速度、质量和安全性几方面。现在很多人认为数码打印投资偏高，是因为他们只看到了那95%的低利润市场，没有看到那5%的高利润市场，而这5%的市场会随着中国经济的发展慢慢扩大。

[时间：2009-04-01  来源：中国计算机报]