(Path to Profits Begins with Customer Service)

　　对于任何一个企业来说，让客户满意都是至关重要的，纸箱生产厂也不例外。与客户直接接触的是业务员，他们构成企业内部最重要的一个部门。
在瓦楞纸箱生产企业中，不同的企业对业务部所产生的作用有不同的认识和定义。一些公司中业务部的地位不高，运作效率低，甚至不能带来任何效益；而在另一些公司，业务部起到非常重要的作用。

　　2000年九月中旬，由AICC –瓦楞纸箱制造商协会在美国的Nashville主办了一次研讨会，来自各地的瓦楞纸箱制造公司的业务部经理聚集一堂，共同讨论业务部在企业中扮演的角色并试图找到带领业务部走向成功的途径。二十多个业务部经理参加了这次畅所欲言的盛会。

　　今年的11月8-10日，在Texas的San Antonio市的Westin LaCantera胜地将举办另一届业务部经理论坛。

　　会议一开始是绪论，每个人进行自我介绍，并简要说明一下期望从这个为期两天的论坛上得到什么，打破沉没之后，大家便畅所欲言：

　　“我想知道如何才能更好地工作。”
　　“我有一批不错的业务员，我想知道如何才能激励他们。”
　　“我想知道如何处理与生产部门相关的麻烦，如何催他们赶活。”
　　“如何帮助业务员适应公司的变化。”
　　“我的业务部中每个业务员的性格差别很大，谁都各持几见，不想改变，该如何是好。”
　　“不能从业务员那儿得到足够的信息，怎么办”

　　诸如此类，经理在这里可以探讨各种各样的问题。

　　此次论坛涉及八个方面的主题：

　　1．业务部不断变化的角色；
　　2．业务部经理的角色；
　　3．平衡部门之间的工作量；
　　4．确立部门标准；
　　5．有效利用会议；
　　6．业务员的培训；
　　7．通过业绩评价员工，并对他们的潜能进行开发；
　　8．如何对付棘手人物

　　在此我们将对前四个话题的内容进行摘要如下：

业务部扮演的多变角色
　　业务部的任务是什么，怎样才能完美地达到目标？下面列出一些许多业务部经常经常遇到的一些问题。业务部的任务已经超出了在组织图表和工作流程中的描述，业务部的任务并不明确，业务员没有明确的目标，因此就不可能对公司发展和赢利做出他们应有的贡献。

　　任务描述是关系到业务员基本活动的一项公司政策声明。通常由业务部经理起草，并且交给其他部门和公司高层过目，经过严格的审核后通过。

　　该声明有许多重要的作用。首先可以明确业务部在公司整体目标中处的位置，和应做的贡献，它是发展完善政策和生产程序的参考点，在同与业务部相关的部门进行合作时，任务描述提供了行动的指导方针。它也为业务员树立了自信意识、合作意识和荣誉意识。

　　在完善该声明的过程中，经理定义他们的目标是与公司的整体目标作为导向，定义自己为职业经理，而不是处理日常运作。同时可以从其他部门的人身上获得协同合作来提高该部门的运营状况。公司的每个部门都会从中受益，但这种随机性会给业务部带来更多的压力，而且很少得到其他部门的认同。

　　有人在论坛上提出一个瓦楞纸箱制造厂的任务描述样本，其他的企业可以进行修改以适应特定企业的需要。该模型指出业务部的任务是：

　　建立，保持和提高公司的市场定位。

　　发展“保留客户群”的策略。

　　开发出一套策略用来评估客户对所提供服务的满意程度与财政增长之间的关系。

　　通过优化服务，特别是通过业务部人员与客户、潜在客户和公共大众的接触过程中加强公司的公众形象。

　　发展临时计划以防备紧急情况。包括产品问题、罢工，天气和其他一些可能影响客户服务和客户关系的问题。

　　增长公司的市场份额和盈利。

　　业务部将会通过有效的与它的产品和服务相适合的销售支持来完成任务。这些销售支持包括提供资源，事先参与计划以及其他一些相互合作的管理活动如售前、销售过程中和售后继续与客户保持关系。

　　甚至有一个业务经理补充说，他的任务描述中包括“娱乐”。

平衡各部门的工作量
　　在瓦楞纸箱生产厂家中，业务员所要完成最困难的任务是如何平衡不同部门人员之间的工作量，达到公平、最大限度地发挥个人力量而且高效。

　　这种结构必须足够灵活以适应来自内部或外部的力量，如采用借用或增加一套配备的手段。无论在任何环境下，都应该向呵护和珍爱婴儿一样对待客户。

　　一些纸箱生产厂家的业务员“拥有”自己的业务，他们处理所有相关的业务和生意。在这种体制下，业务员可能通过电话从客户那儿得到定单，然后建议增加一些数量以得到一个相对低的价格，确认需要改动的设计样式，做出最新的价格估计，勾画产品蓝图，得出现行价格，确认机器工作日程，输入工号，发派工单，确认运货日期。

　　这种环境类型下的业务员有机会建立较深的客户关系，对他接的业务各个方面都很了解。这种环境下的业务员通常取代了传统上有地区销售人员的许多作用，从而解放他们专心于开拓新的业务。

　　第二种机制是通过对部门结构的专业化来争取高的工作效率。这时可能有一位评估师、一位参数的确认者、订单誊写职员、一位传达定单的人员，将订单转交到统计那里以便尽快排期、还有一位下单员等。

　　这种体制的优点是专业化和高效。这种环境下的部门生产评估简单化，因为跟踪每一批定单的流程和确认过程变得很容易，这一直是提高效率的瓶颈。该系统减少了大量的财政开支。

[时间：2001-07-13  作者：必胜网  来源：必胜网]