三、营销中的风险管控

　　企业只要一开门，开始经营，风险就随伴而来。你是控制风险呢还是被风险所控制，不要看文字上有这样的小小差异，实际上的差异非常大，如果能够控制风险，你的企业即使遇到很多困难都能够迎刃而解，但如果你被风险所控制，对不起，你的企业可能开门不到一个月、两个月就要关门了。我们讲营销的第二个重点就是怎么控制风险，不同的企业风险是不一样的。

　　我们在分析营销风险理论之前也给大家讲一个案例，过去我们是讲安然公司的故事，现在我想讲的是当今最热门的就是发生在美国的金融海啸。大家对美国的次级贷款一定有所耳闻，次贷危机发生之后，雷曼兄弟倒闭、AIG事件等发生，这些事件出现的根源，就是这些公司在风险控制出现非常大的问题，这些企业不仅没有控制住风险，而是被风险所控制。我们以雷曼兄弟为例，这么老牌的投资银行最后不得不走向清盘，这是一个非常非常典型的例子，在经营当中风险成为这个企业发展的绊脚石。为什么风险不能很好的被人们所控制呢？原因是多种多样的，我给大家做进一步分析。

　　什么是次级贷款，本来在发达国家要买房子，银行是需要购买者提供很好的信用，我自己是有切身体会的，我八十年代末在法国留学，在法国留学时我知道比我高几届的留学生，他们获得了博士学位，拿到了工作签证，公司跟他签了合同之后，他就有资格去法国的银行贷款买房子了，为什么呢？因为公司跟你签了比如说五年合同，你是博士学位，当时八十年代最低的底薪是一万五法郎一个月，当然不同行业的工资还是有区别的，我只是举一个例子。如果你签了五年合同，每一年根据合同规定，工资都会有上涨，这样就保证了你有稳定的工资收入，而且购买者还必须没有不良记录。国外从八十年代起，银行就已经有每一个人的信用记录，比如有留学生坐地铁不买票被人家罚款，他又不及时交罚款单，在银行里就自动有他不良信用的记录。他自己也不知道，等到他要离开法国出境时，对不起，在海关出境记录上发现这个人欠了银行多少钱，这个钱是怎么欠的呢？就是因为他没有交罚款从而产生滞纳金。如果不交这些滞纳金，你就不能够出境。而当购房者在银行贷款时，一是需要有稳定的收入，二是要有很好的信用记录，银行才会给你贷款买房子，因为房子需要十年、十五年，甚至更长时间比如说三十年才能把贷款还清，所以正常贷款都是需要信用非常好的人才可以。

　　次级贷款就是本身信用不是太好的人，比如说根本没有很好的工资收入、没有稳定的工资来源，也没有企业跟他签五年甚至更长时间的合同，但是他又要买房子，我们知道，国外消费是有一个概念是超前消费，今天花明天、后天的钱，这样的情况下，他本来是没有资格贷款买房，但是这些房地产商为了刺激消费，为了把房子卖出去，就给信用不太好的人贷款买房了，这是我用最通俗的语言给大家讲次贷危机是怎么引起的。在经济很好的时候可以，他可以买到房子，由于他可能还有工资收入，还可以还一部分钱，到经济不景气时，他失业时，根本没有钱还贷款了，那么他欠银行的钱就成为坏账了，过去这些坏账是银行自己一个行业来承担的，但是在美国从九十年代中期开始，银行就搞了很多种金融产品创新，金融产品创新是非常复杂的，我这里举一个例子，所有的有风险的次级贷款经过重新包装，危险性分散和化解了，银行又把这些贷款打包给了他的下家，一家一家的分担下去，风险最少的他自己承担，风险比较大的他就让其他的像养老基金、失业救济金等承担，当每一个环节都没有问题时，大家看起来都是一片繁荣，但是当出现危机，资金链条出现断裂时，就象多米诺骨牌一样，一个倒了就会接着一个一个倒。

　　次贷危机就是因为很多不良贷款买房子的人，到期不能偿还贷款，给房地产公司造成很大的坏账，而这些房地产公司又向银行贷款，给银行造成了很多坏账，银行又把这些金融产品卖给了其他的投资公司，或者是其他的基金，所以这个链条后面有一系列的东西。美国现在看来从次贷危机到了金融危机，现在对实体经济也产生了很多的影响。如果我们要真正分析金融海啸，还有非常多的道理在里面，由于时间的关系，我们只能讲它最通俗易懂的方面，就是金融海啸发生的一个很重要的原因，就是风险管控出了大问题，不是这些企业控制了风险，而是被风险所控制，所以形成了美国金融危机，进而影响到全球。

　　风险不仅是营销中的重头戏，也是任何一个经济体，大到一个国家，小到一个企业都要充分重视的问题。

　　讲到风险我们就要讲到诚信了，风险和诚信是相辅相成的，诚信是整个金融机制和经营机制的基石，如果没有很好的诚信制度，你的营销根本没有办法去做，没有很好的诚信制度，风险一定是大量存在的。但是诚信对于政府和企业，它的角色是不一样的。政府和管理机构作为社会的管理者，对诚信做的工作是建立一个良好的信用环境，加强信用方面的执法、立法、监督管理，等等这一系列的角色都是政府所要做的，总结起来就是政府应当营造好良好的信用环境。

　　企业要从自己企业内部建立风险管控机制，这是我们要讲的重点。风险管控机制建立对于一个企业来讲是非常重要的，我讲一个例子吧。

　　大家可能还记得97、98年亚洲金融危机还没有爆发之前，有一个非常著名的案例，巴林银行是一个有150多年历史的英国银行，里森是巴林银行在新加坡证券交易所的一个普通交易员，他利用风险管控的漏洞，违反银行的规定做期货生意，最后大量的亏钱，亏到使巴林银行倒闭，最后巴林银行被别人收购了。一个期货交易员违反规章制度的操作，就可以导致一个银行垮台，这是一个真实的例子，后来里森被判刑，在新加坡蹲了三四年牢，后来因为发现他患有直肠癌被放出来。有一年我去英国访问，在牛津大学的图书馆看到一本英文书，就是里森被放出来以后自己写的，题目就是“我怎么搞垮了巴林银行”，后来听说还有电影公司要把它拍成电视剧。现在看来里森故事，在这次金融危机里，已经不是新的神话了，有更多类似的故事同样的发生。

　　新加坡中航油的“灭顶之灾”也是同样的故事，中航油是中资企业，新加坡分公司违反了北京总部对它规定，做一些外汇的期货生意，最后造成巨额亏损，因为它是上市公司，对企业造成非常不好的影响，从另外一个角度来说，也说明在企业内部建立风险防范机制，对企业是生死存亡大事。

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　　那么如何建立风险管控呢？

　　第一，在成交之前对客户的资信要进行调查，这是我们的必修课，如果不进行资信调查很可能被客户所欺骗。因为大部分企业都不是做外贸的，我举一个内贸的例子。比如说你的公司来了一个客户，开着奔驰车，有保镖，请你在很高级的宾馆吃饭，住的又是五星级宾馆，大手笔给你送礼物，你感觉他的资信是非常好的，你就轻信跟他签了合同，甚至你先给货让他一个月、二个月以后再付款，为了开拓市场。但是如果你没有对他做资信调查，这里的风险在哪里？如果这个客户真的是很有实力的，那么你的风险就非常小，但是如果你这个客户是一个纯粹的骗子，那你的风险就是百分之百，他的奔驰车可能是租的，保镖是一天花几百块钱雇来的，住这个宾馆、买礼物都是一次性投入，但是他得到你的货物卖出去就卷款而走，那你的风险非常大。

　　还有一部分客户，不能说他资信不好，因为市场好的时候，他做的非常好，但是如果市场一不好，别人欠他的钱多了，他的资金流周转不过来，对不起，就开始欠你的钱，开始跟你玩猫腻了，这部分人也是相当多的，尤其是经济环境不好的时候，保护自己利益第一，开始损害别人的利益。如果你不做很好的资信调查，可能在顺利时没有问题，你的生意没有风险，但是如果不顺利时你的生意风险就会放的很大。

　　第二，在执行合同过程中，对客户资信，尤其是经营能力，信用级别进行跟踪分析。为什么？因为我们真正做企业的都不是一锤子买卖，经常是一个客户成年累月跟你做生意，那么他的资信情况会发生一些变化的，如果你不跟踪分析的话，你就很可能被风险控制。举一个真实的例子，大概十年前，我们下面的一个纺织公司，认识了一个客户，这个客户跟他们有四五年的交易，是一个澳大利亚的客户，资信都非常好。有一年春交会他突然开始下大量的订单，非常奇怪，往年他一次都是订一百万件服装，这一年一次给了三百万的订单，他解释说我现在开拓市场的情况非常好，我的客户也很多了，我现在跟去年不一样了，所以订单要非常大。我既然给你三百万件了，你原来放帐两个月，现在给我放帐四个月或者六个月吧，他讲的很有道理，而且也认识五六年了，对他的资信也有了解，他以前也从来没有赖过帐，那么就同意了。但是当你三百万的货物过去了，四个月过后到了收款期，他销声匿迹找不到了。后来通过国外商务处的调查，他在订好货之前已经设好馅饼，他的资金已经非常困难了，他就想最后诈一笔就消失掉。如果正常的客户在正常的市场环境下突然大量的给你下很大的订单，你就要划一个问号，是真的市场扩大了？还是客户会有诈骗？布一个局让你跳进去？在执行合同的过程中，我们必须要有清醒的头脑，不能接到大合同就沾沾自喜，以为今年的利润一定有保障了，对不起，你的风险防范意识一定不能放松，否则的话这是有真金白银教训的，有企业这样玩猫腻，给出口公司留下很大的窟窿，让你后来做十单、二十单的利润都是补回亏损。在执行合同过程中，风险管控也不能掉以轻心。

　　第三，在交易完成以后，对客户进行分类，分档管理。要对你的客户自己资信分析，哪些是最好的，哪些是可以培养成最好的，哪些是有风险要警惕的，哪些是根本不能成交的，在你的客户档案管理时要进行分析，这就是你把风险控制住了，而不是风险来控制你。做这些工作不是靠某一个人，而是靠机制、靠制度，在公司内部建立这样的责任制，叫做信用经理责任制，或者是客户管理责任制，不管是什么名字，都必须要有这样的制度，因为人可以流来流去，但制度建立之后在公司里就会执行下去，这样就给你公司提供了可靠的保障。

　　信用制度包括了哪些内容呢？建立信用和收帐政策，不同的客户不同的政策，尤其是应收帐款，我们刚才说了应收帐款是杀手，不要让这个杀手把你杀死了，不同的市场、不同的客户要有合理的不同放款，现在不管是中国还是外国，如果你不给客户放款可能他就不跟你做了，但是放款的同时，风险又担在自己身上，你要尽量的让自己的风险降到最小的程度，你就要制订这个政策。另外你要有专门的人员，一般是放在市场营销部，有这样一个人员专门做客户资信管理的，同时又进行分析，这个人员一定要跟财务密切联系，因为客户所有档案的分析和财务部门应收帐款的分析是互相连接的。有专人的管理，对于应收帐款及时的追踪，建立这样的信用管理制度，才能够将风险在运营过程中控制的最小。此外，对于特殊销售条款要协商后再做决定。比如说有一批库存货，是属于非正常销售的货物，可能你的放款条件特别的宽松，那么你就要特别的，在你管理的计算机里用红色标识出来，专人负责，就此一单下不为例，其他的正常运营都要进入你正常的管理体系，这样可以有效把风险控制到最低的程度。

　　还有一部分客户，不能说他资信不好，因为市场好的时候，他做的非常好，但是如果市场一不好，别人欠他的钱多了，他的资金流周转不过来，对不起，就开始欠你的钱，开始跟你玩猫腻了，这部分人也是相当多的，尤其是经济环境不好的时候，保护自己利益第一，开始损害别人的利益。如果你不做很好的资信调查，可能在顺利时没有问题，你的生意没有风险，但是如果不顺利时你的生意风险就会放的很大。

　　第二，在执行合同过程中，对客户资信，尤其是经营能力，信用级别进行跟踪分析。为什么？因为我们真正做企业的都不是一锤子买卖，经常是一个客户成年累月跟你做生意，那么他的资信情况会发生一些变化的，如果你不跟踪分析的话，你就很可能被风险控制。举一个真实的例子，大概十年前，我们下面的一个纺织公司，认识了一个客户，这个客户跟他们有四五年的交易，是一个澳大利亚的客户，资信都非常好。有一年春交会他突然开始下大量的订单，非常奇怪，往年他一次都是订一百万件服装，这一年一次给了三百万的订单，他解释说我现在开拓市场的情况非常好，我的客户也很多了，我现在跟去年不一样了，所以订单要非常大。我既然给你三百万件了，你原来放帐两个月，现在给我放帐四个月或者六个月吧，他讲的很有道理，而且也认识五六年了，对他的资信也有了解，他以前也从来没有赖过帐，那么就同意了。但是当你三百万的货物过去了，四个月过后到了收款期，他销声匿迹找不到了。后来通过国外商务处的调查，他在订好货之前已经设好馅饼，他的资金已经非常困难了，他就想最后诈一笔就消失掉。如果正常的客户在正常的市场环境下突然大量的给你下很大的订单，你就要划一个问号，是真的市场扩大了？还是客户会有诈骗？布一个局让你跳进去？在执行合同的过程中，我们必须要有清醒的头脑，不能接到大合同就沾沾自喜，以为今年的利润一定有保障了，对不起，你的风险防范意识一定不能放松，否则的话这是有真金白银教训的，有企业这样玩猫腻，给出口公司留下很大的窟窿，让你后来做十单、二十单的利润都是补回亏损。在执行合同过程中，风险管控也不能掉以轻心。

　　第三，在交易完成以后，对客户进行分类，分档管理。要对你的客户自己资信分析，哪些是最好的，哪些是可以培养成最好的，哪些是有风险要警惕的，哪些是根本不能成交的，在你的客户档案管理时要进行分析，这就是你把风险控制住了，而不是风险来控制你。做这些工作不是靠某一个人，而是靠机制、靠制度，在公司内部建立这样的责任制，叫做信用经理责任制，或者是客户管理责任制，不管是什么名字，都必须要有这样的制度，因为人可以流来流去，但制度建立之后在公司里就会执行下去，这样就给你公司提供了可靠的保障。

　　信用制度包括了哪些内容呢？建立信用和收帐政策，不同的客户不同的政策，尤其是应收帐款，我们刚才说了应收帐款是杀手，不要让这个杀手把你杀死了，不同的市场、不同的客户要有合理的不同放款，现在不管是中国还是外国，如果你不给客户放款可能他就不跟你做了，但是放款的同时，风险又担在自己身上，你要尽量的让自己的风险降到最小的程度，你就要制订这个政策。另外你要有专门的人员，一般是放在市场营销部，有这样一个人员专门做客户资信管理的，同时又进行分析，这个人员一定要跟财务密切联系，因为客户所有档案的分析和财务部门应收帐款的分析是互相连接的。有专人的管理，对于应收帐款及时的追踪，建立这样的信用管理制度，才能够将风险在运营过程中控制的最小。此外，对于特殊销售条款要协商后再做决定。比如说有一批库存货，是属于非正常销售的货物，可能你的放款条件特别的宽松，那么你就要特别的，在你管理的计算机里用红色标识出来，专人负责，就此一单下不为例，其他的正常运营都要进入你正常的管理体系，这样可以有效把风险控制到最低的程度。

　　还有一部分客户，不能说他资信不好，因为市场好的时候，他做的非常好，但是如果市场一不好，别人欠他的钱多了，他的资金流周转不过来，对不起，就开始欠你的钱，开始跟你玩猫腻了，这部分人也是相当多的，尤其是经济环境不好的时候，保护自己利益第一，开始损害别人的利益。如果你不做很好的资信调查，可能在顺利时没有问题，你的生意没有风险，但是如果不顺利时你的生意风险就会放的很大。

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　　第二，在执行合同过程中，对客户资信，尤其是经营能力，信用级别进行跟踪分析。为什么？因为我们真正做企业的都不是一锤子买卖，经常是一个客户成年累月跟你做生意，那么他的资信情况会发生一些变化的，如果你不跟踪分析的话，你就很可能被风险控制。举一个真实的例子，大概十年前，我们下面的一个纺织公司，认识了一个客户，这个客户跟他们有四五年的交易，是一个澳大利亚的客户，资信都非常好。有一年春交会他突然开始下大量的订单，非常奇怪，往年他一次都是订一百万件服装，这一年一次给了三百万的订单，他解释说我现在开拓市场的情况非常好，我的客户也很多了，我现在跟去年不一样了，所以订单要非常大。我既然给你三百万件了，你原来放帐两个月，现在给我放帐四个月或者六个月吧，他讲的很有道理，而且也认识五六年了，对他的资信也有了解，他以前也从来没有赖过帐，那么就同意了。但是当你三百万的货物过去了，四个月过后到了收款期，他销声匿迹找不到了。后来通过国外商务处的调查，他在订好货之前已经设好馅饼，他的资金已经非常困难了，他就想最后诈一笔就消失掉。如果正常的客户在正常的市场环境下突然大量的给你下很大的订单，你就要划一个问号，是真的市场扩大了？还是客户会有诈骗？布一个局让你跳进去？在执行合同的过程中，我们必须要有清醒的头脑，不能接到大合同就沾沾自喜，以为今年的利润一定有保障了，对不起，你的风险防范意识一定不能放松，否则的话这是有真金白银教训的，有企业这样玩猫腻，给出口公司留下很大的窟窿，让你后来做十单、二十单的利润都是补回亏损。在执行合同过程中，风险管控也不能掉以轻心。

　　第三，在交易完成以后，对客户进行分类，分档管理。要对你的客户自己资信分析，哪些是最好的，哪些是可以培养成最好的，哪些是有风险要警惕的，哪些是根本不能成交的，在你的客户档案管理时要进行分析，这就是你把风险控制住了，而不是风险来控制你。做这些工作不是靠某一个人，而是靠机制、靠制度，在公司内部建立这样的责任制，叫做信用经理责任制，或者是客户管理责任制，不管是什么名字，都必须要有这样的制度，因为人可以流来流去，但制度建立之后在公司里就会执行下去，这样就给你公司提供了可靠的保障。

　　信用制度包括了哪些内容呢？建立信用和收帐政策，不同的客户不同的政策，尤其是应收帐款，我们刚才说了应收帐款是杀手，不要让这个杀手把你杀死了，不同的市场、不同的客户要有合理的不同放款，现在不管是中国还是外国，如果你不给客户放款可能他就不跟你做了，但是放款的同时，风险又担在自己身上，你要尽量的让自己的风险降到最小的程度，你就要制订这个政策。另外你要有专门的人员，一般是放在市场营销部，有这样一个人员专门做客户资信管理的，同时又进行分析，这个人员一定要跟财务密切联系，因为客户所有档案的分析和财务部门应收帐款的分析是互相连接的。有专人的管理，对于应收帐款及时的追踪，建立这样的信用管理制度，才能够将风险在运营过程中控制的最小。此外，对于特殊销售条款要协商后再做决定。比如说有一批库存货，是属于非正常销售的货物，可能你的放款条件特别的宽松，那么你就要特别的，在你管理的计算机里用红色标识出来，专人负责，就此一单下不为例，其他的正常运营都要进入你正常的管理体系，这样可以有效把风险控制到最低的程度。

　　怎么建立客户档案，这是一个非常具体的工作，但是又是必不可少的工作。因为时间的关系，我只能把最主要的跟大家说一说，具体内容在我的书中已经有了。

　　客户信用档案应包括客户历史背景信息，包括它的所有制是股份制还是国有企业，包括这个客户有哪些大的供应商，在哪些银行贷款，因为每一家银行都有客户，尤其是大客户，是有客户黑名单的，如果这个客户曾经上过哪一个银行的黑名单都一定要掌握，这说明这个客户的资信曾经不好过，你在跟他做生意时都要注意的。

　　另外我们在做ERP时要建立客户信息系统，这个系统分两个部分，一是财务分析，财务分析就是它的来往帐目、合同帐款、应收帐款、应付帐款等等，第二是非财务分析，非财务分析某种意义来说比财务分析还要重要，因为财务分析只是数字，非财务分析是数字背后运营的状况，比如说效率、库存的周转率、盈利能力、偿债能力、管理层背景以及在市场当中竞争位置，是NO.1还是NO.2，或者跟其他竞争者的关系，是恶性竞争还是良性竞争？这里都有非常多的信息，要求你做的非常细。如果你有了电脑化的管理，还有适当的表格，你可以让业务员将适当的信息填进去，这样就可以建立比较完整的客户档案。

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　　光有这些资料够了吗？还不够。建立档案的目的，是为了让你方便分析它的状况，我们说要用5C原理对重点客户进行重点剖析，如果你有一百个客户不可能对100个客户都做这么详细的分析，你在100个客户可能只选出20个重点客户，在你的重点客户里可能只有5个是你风险率最高的客户，你要分析的就是风险率可能最高的客户。5C原理包括以下五个方面的内容。

　　CHARACTER：性格特点，它的产品特点、营销特点、经理人特点、领导班子的特点、经营团队的特点，这些都是要分析的。

　　CAPITAL：指企业的资本状况。自有资本多，还是从银行借的多，资金周转率如何，有没有未来的上市计划等等。

　　CAPACITY：企业能力。企业能力其实非常重要，尤其对IT小公司，不要看它今天很不起眼，二十几个人，一个小公司，但是它的发展速度往往是传统制造企业的十倍甚至二十倍，所以它的扩张能力有多大，这是你要注意的。往往有些人说这个企业的老板有眼光，意思是说，当我还是小小创业者时，他对我一视同仁，没有瞧不起我，当我需要支持时，他给我很好的支持，有朝一日我长成参天大树，我同样不会忘记，我在成长过程中他对我的鼎力支持，那么反过来我会给他很多订单，这个时候就表现出了你对这个企业的能力有远见，这就为你自己奠定了财富。但是如果这个企业本身的经营非常不好，你对他的能力分析进行的非常透彻，发现跟他做生意有风险，你就可以不跟他做生意了，就避免了你自己被风险管控。

　　COLLATERAL：抵押的可靠性。比如说他有大楼抵押，那么好它是可靠的，如果没有任何的固定资产抵押，你在跟他做应收、应付时就要注意了。

　　CONDITION：企业经营环境的状况。这很重要，因为同样是IT行业，如果是在深圳这一块土壤上可能发展的很快，因为竞争很激烈，迫使它很快发展。但是如果是在西部，在兰州或者是新疆，可能它没有这样的竞争环境就会发展的很慢，所以对一个企业经营环境的考虑，也是对它成长性和风险的考虑，所以我们建立风险客户管理制度、建立客户的档案，之后我们就要运用这个原理去分析它，目的就是希望能够把所有可能发生的风险扼杀在摇篮中。

　　拓展市场营销：由一个关键问题，是企业如何从追随需求到创造需求，引领需求。这其实跟风险也是相关的，我们知道，在经营当中，追随市场需求是80%的企业会做的，比如说一个东西好卖了，很多其他企业都会很快跟进了，第一个卖的企业得到超额的利润，可能是百分之百的利润，跟进的企业可能只得到了80%的利润，再后面跟进的企业可能是得到50%的利润，再后面跟进的可能只获得10%或者更少，因为新的需求出现之后，市场慢慢就被占满了，市场空间越来越少。真正聪明的经营者不会盲目的追随需求，而是要创造需求。

　　大家可能觉得创造需求这个概念很抽象，我给大家讲一个真实的例子。现在豆浆机尤其是九阳牌豆浆机非常好卖，很多人说那是因为牛奶不好销之后人们才买的，其实并不是。我考察这个案例，其实是在牛奶事件发生之前，我发现其实豆浆机宣传的重点，并不是机器怎么改良，机器确实是有一个改良的过程，我自己经常也是喝豆浆，我知道原来做豆浆时那个豆渣是非常难清理，所以后来买了也不用了，而现在可以把渣子磨的跟那个浆一样，不用清理，你把粗纤维都喝进去了，但是真正让九阳豆浆机好卖的原因，不仅仅是，或者不单纯是对机器本身的改造，而是它引领了一个新的健康概念，它提倡把绿豆、黄豆、黑豆等等磨了人喝进身体之后对身体有什么好处，由此引发了大家一个健康理念，就是喝这些东西能够给你带来健康，它宣传健康理念、引导健康消费的资料比宣传本身机器还要多，看起来好像是有一点不务正业，其实正是它的聪明之处。

　　我记得大概几年前洪昭光讲健康，引领很多绿色健康产品出现，出现绿色消费，以前五谷杂粮是大家不吃的，现在五谷杂粮比大米、白面卖的价钱还贵，为什么呢？因为它引领了一个新的消费领域，大家都认为吃黑豆、吃黄豆、吃绿豆更有利于健康，这就是创造了一个新的需求，创造者获得了超额利润，而且有了这个领域标准的制订权。制订标准这是利润最高的，这比制造新产品利润更高，每一个行业都有标准的制订者，而标准的制订者往往是这个行业的权威，所以我们在做营销的过程中，开拓新产品有没有风险？肯定是有风险的，因为新产品没有被大家认识的时候光有投入没有产出，但是如果你老不开发新产品，别人开发了新产品你跟随人家，虽然风险不会那么大，但是你永远得不到超额利润。我们提倡在营销当中要敢于承担风险，要敢于引领需求、创造需求，但是在这个过程中把握住风险，这是一个双刃剑，把握的好不仅引领了需求，同时不被风险控制，把握不好你投入了很多时间、精力、金钱，不但新产品没有被市场接受，你可能还会有很大的经营风险，如何避免这些风险呢？十二个字诀窍：对风险要做到“事前分析、事中监控、事后总结”。每一家企业都愿意饮头啖汤，但是在开拓新市场时风险识别、风险评价、风险处理和风险防范是四个互相依存的环节。在成交前你要做资信调查，在运营当中你要做资信跟踪，成交以后你要做资信的评级，这样的话，你就可以有效控制风险。

　　除此之外，我还要强调：机制比能人更重要。每一个企业都有能人，能人是企业宝贵的财富，但是不要忘记了，任何一个企业它吸引优秀人才都是相对的，不可能一生一世都把他吸引在你的企业里，一旦他走了怎么办？依靠机制。我们说风险管理机制、客户资信管理机制，有了这些机制即使能人走了，你的企业还是一样可以正常运营，这就是我所说的：机制比能人更重要。

　　风险管控是我们几乎一开门运营就会遇到的问题，所以一定要把风险控制在你的视野范围内，控制在你能够掌控的能力之内。

[时间：2008-12-29  作者：朱乃肖  来源：南方网]