从2005年10月到2006年初，短短三个多月的时间
　　中印物资公司完成了从拟定改革方案到组织实施的全过程

　　缘 起
　　2006年初，中国印刷集团公司按照国资委主辅分离的思路，在集团内率先选择中国印刷物资总公司（以下简称“中印物资公司”）实施了产权制度的改革。可以说，这次改革是彻底的、脱胎换骨的。现在看来，这一改革是适时的、合理的和成功的。关于物资公司的改革，我简要谈两个方面。

　　1. 为什么要对“中印物资公司”实施如此紧迫而又强力的改革

　　简单地讲，改革是历史的必然，是现实的需要和被逼无奈的选择。众所周知，随着市场经济取代了计划经济，和许多失去了课本用纸供应的省印刷物资公司一样，中印物资公司由原来计划经济的宠儿变为市场经济的弃儿。原来的优势荡然无存，忽然间一落千丈。随之而来的是徘徊、失落和茫然，进而更多的是愤懑和无奈。此时，国家把企业推向了市场，而企业的法人代表和经营班子难以把职工带入市场。他们仍然习惯于“做企业的主人”，渴望继续躺在计划经济的温床上，享受所谓社会主义的阳光和雨露的滋润。因此，在十多年的时间里，企业更多的是依赖资产的渐渐消耗和流失过日子。当时，业内有一个褒贬不一的说法，称中印物资公司是瘦死的骆驼比马大。可以说，这十多年来，中印物资公司一直在煎熬中苦苦挣扎。

　　到了2003年，随着国家政企分开改革的推进，中印物资公司的隶属关系也由原来的新闻出版总署划归中国印刷集团公司。2003年国资委对所辖企业实施清产核资，这次清产核资使中印公司的家底水落石出。当时，清产核资的几个主要数据是：注册资本1.34亿元，银行贷款1.39亿元，呆死账1.63亿元。当年全年销售收入2.024亿元，当年亏损5900万元。清产核资的结果引起了各方面的震惊，职工惊呆了，银行着急了。在这种情况下，国资委和集团也亮出了“中印物资公司只有今年，没有明年”的黄牌，并在2006年初对其实施了彻底改革。

　　2. 改革的思路与措施

　　从2005年10月到2006年初，短短三个多月的时间，中印物资公司完成了从拟定改革方案到组织实施的全过程。应当说，这次改革是在兼顾了国家、企业、个人三者利益的基础上进行的。因此，改革的步子比较稳，推进速度比较快，大家基本上认可。改革的具体方案是：

　　①保留中国印刷物资总公司的牌子，留10余人守摊。其主要任务是清收外欠款、处理库存、配合集团处置和管理资产、偿还银行贷款、管理老干部。

　　②由中国印刷集团公司出资注册“中印物资贸易有限公司”，全面承接中国印刷物资总公司的印刷物资主业经营的任务。

　　③在自愿的基础上，对多数人员实行有偿终止劳动合同，少数符合条件的人员，也可选择内退。

　　新 生

　　中印物资贸易有限公司是中国印刷集团公司出资注册的国有独资有限责任公司。公司是按照产权清晰、权责明确、适应市场和管理科学的现代企业制度建立的。

　　1. 公司的组建过程和现状

　　公司于2006年1月24日经国家工商总局批准注册，同年4月26日举办的开业庆典，4月底取得了一般纳税人资格证和增值税发票。

　　公司组建初期仅有13人，现已发展到30人。公司现设纸张、纸浆、设备、器材、物流中心和进出口分公司，以及一个综合管理部门。

　　公司于2006年边组建、边经营、边规范，当年实现销售收入13725万元，实现利润330万元；2007年实现销售收入21727万元，实现利税270万元；2008年1～9月实现销售收入23108万元，实现利税693万元。应当说，中印物贸公司在短短不到3年的时间经历了平稳过渡期，步入了经济运行的快车道。

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　　2. 公司的发展思路

　　体制的变更、机制的转换和经营结构的调整是我们致胜的3大法宝；而解放思想、更新观念、用先进的理念引领企业是公司保持健康、高效运转的秘诀。

　　①建立现代企业制度是确保企业平稳搭建平台的基础，是确保企业健康运行的基础。

　　公司组建初期就按照现代企业管理模式，实现了所有权和经营权两权分离。集团公司（董事会）履行出资人的职责，管两件大事：一是管理资产，即确保国有资产保值增值；二是管理经营班子，即对经营班子实施经济指标量化管理。这就为经营班子营造了一个开足马力、全力搞好经营管理的平台，把选人、用人、分配和经营决策等权力交给了经营班子，使经营班子享有充分自主权。

　　②机制的转换为我们带来了更多的空间和机遇，主要指用人机制和分配机制。

　　公司的3位副总全部由总经理提名和推荐，由集团和董事会批准聘用；分公司经理和管理部门的处长又由经营班子选拔确定。我们抓住机遇，面向市场、面向社会，优化组合，组建队伍。在人员管理方面，我们也在稳定骨干的基础上，实施动态管理。总之，在人员的组合和管理中，公司推崇《马说》以及现代竞技体育尤其是NBA的管理理念。公司组建两年多，已有3名中层干部因业绩不佳和能力不够被调整。

　　在分配上力推工效挂钩的方式，引用凭本事吃饭、拿业绩说话的管理理念，以此将现有人员引入优胜劣汰的快车道，将前面挡道的搬开，后面掉队的淘汰。

　　③经营结构的调整为我们在市场中赢得了一席之地，不断地适应市场、合上市场的节拍和脉搏，进而驾驭好市场，是我们始终追寻的方向和目标。事实证明，在供大于求的今天，仍然沿袭传统的买进卖出经营模式，对像我们这样的企业，已无明显的优势。只有在商机的把握、客户的选择、市场的驾驭和风险的防范方面下更大的功夫，有更多的招数，才有可能在市场中立足。公司组建以来，在构架“市”和“场”的桥梁方面做了许多大胆的尝试，收到了较好的效果。如在取得独家代理和区域代理权方面，在开发和确立自有商标和品牌方面，以及在扩大自有市场的份额方面都有较大突破。正是因为我们有了这样的成绩，才得到了集团公司和社会更多的信任和支持。2008年8月8日，集团专题发文，将集团内部全部物资采购和废旧物资的处置都交给了我们；最近，我们又与科印近代携手实现资源共享，联合销售“星光牌”版材，这些都为我们带来了更多的发展机遇。

　　④用先进的理念引领企业，是不断增添企业新的活力的又一途径。

　　总结以往的经验，可以吸取的教训很多，新老公司最大的一个差别体现在观念上。公司组建初期，我们就把工作重心放在市场上，千方百计地采取各种行之有效的手段，引入竞争机制，把企业推向市场，把职工推向市场。我们要求大家清醒地认识到：市场经济的手段是引入竞争机制，市场经济的结果是优胜劣汰，适者生存，市场不相信眼泪、市场不同情弱者。此外，我们还要求全体职工有选择性地唱好《国际歌》、《西游记》主题歌和《爱拼才会赢》3支歌。

　　2008年底，公司销售收入预计将超过3个亿，利税将达到甚至超过1000万元。换句话讲，公司在组建不到3年时间里，取得了人均实现销售收入1000万元，人均利润30万元，净资产收益率超过20％的骄人业绩。

　　与自己比，我们取得了可喜的成绩；与兄弟企业相比，我们还有很大的差距。我们将虚心向发达的省区和业绩好的省区公司学习，把业绩搞上去，为自己正名，为印刷事业的发展做出更大的贡献。

(本文作者为中国印刷集团公司总经理助理、中印物资贸易有限公司总经理、中国印刷物资总公司党委书记)

[时间：2008-12-24  来源：印刷经理人]