编者按：2003年，北京华联印刷有限公司成立的第一年，便定为公司的“质量年”。这一年华联印刷销售收入超过1.5亿元，三种产品获得了“香港印刷大奖”，并取得了ISO9000和ISO4000双认证。如今，华联印刷又将　　2004年定为“成本行动”年。张林桂总理《成本行动始于足下》便是华联人强化成本管理的主要思路。我们期待着华联印刷在新一年突破2亿元销售收入的同时，通过成本控制，为企业、为股东创造更多的利润。

　　序

　　在一系列的总结之中，旧的一年过去了，新的一年来到了。

　　在总结过去一年来绩的时候，经理们常常不安地发现局面仍然没有扭转；或者虽然销售额增加了，而利润却下降了；或者虽然账面上有了一点利润，如果考虑到那些“钱途未卜”的应收账款，实际状况如何还很难说。如果问一问为什么，回答几乎都包含有如下内容：印刷工价太低了，无法消化成本，成本降不下去了……

　　的确如此，印刷行业的经理们都是亲身经历过来的，很低的工价，你不做有人做；你认为消化不了的成本，有人消化得了，这就是剧烈而无情的竞争。

　　我们面对的市场就是这样，印刷工价是由市场操纵和决定的，在此前提下，印刷企业的盈利之路很窄，可以作文章的主要是成本，必须千方百计地降低成本！

　　朋友也经常问我，成本怎么样才能再降低一些呢？

　　我的回答是：暂且不要再组织大小经理们深入研究各种成本理论了，也不要拿着放大镜在财务报表上反复寻觅问题了，也不要花费太多时间进行成本估计了，你晚上静下来一个人仔细思考一下就行了；我们要做得是着眼于行动，立即策划、组织、鼓励、推动每一个可以降低成本的具体行动！动员高中层的经理们，动员全体员工同事们，仔细想一想在自己的工作范围内，有什么可以降低成本的办法。动员起，立即开展一次成本行动！

　　一、“成本”二字在印刷企业是复杂而无序的变量

　　损益平衡分析，是传统的预测企业可否盈利的主要方法之一。然而，目前的多数印刷企业已经很难用这个分析方法去准确预测利润如何了。我们也曾试图用这个损益平衡分析曲线大概预测一下，公司的利润前景如何，实际上很难得出结果。

　　原因在哪里？原因在于近十几年来，我国印刷业处于大变动时期，总成本曲线和总收入曲线是曲折多变的，几乎呈无法把握状态。利用这个分析方法，是有重要的前提的，即销售价格固定不变或基本不变；产量计划固定不变的基本不变；工资支出固定不变或基本不变。然而，让上述三项保持不变已经是不可能的事情了，它们都处在激烈的无序的变动之中。

　　销售价格变动无常，由于业内无序竞争使印刷价格成为了一把无情利剑，把企业利润剥得所剩无几。

　　销售额也好，产值也好，首先是和产量相关的。不同产量水平，成本的构成又是有变化的。当前的印刷品生产状况是刊物每一批的印数起伏不定，书的印数一般不高，部分印刷品，甚至包括杂志的装帧设计变得十分复杂，手工加工部分增多，加工工时难以估计。还有一部分书刊需要特种纸，特殊配件，需要临时外购和外发加工，印刷品变成了地道的个性化产品。这种状况使产量变得难以估计，也使成本估计变得非常复杂。
如果把利润和成本列成函数关系式，将是一个变量极多的多元函数，很难求解。

　　我曾试图用一个公式来考核营业人员的业绩，我考虑到主要影响因素，即变量就达十个之多。例如接单印件的种类，是平张印刷，轮转印刷，还是数码印刷；是散页，平装，还是精装；印件的数量小；纸张是客户自带还是企业购买；自带纸是否加上管理费；订单工期如何；工价如何；环账原因如何；销售费用，如交际费、通讯费、交通费、快递费等开支程度如何；等等。这些因素都在影响着销售、成本和利润，如果要完全量化的确是一件要花大功夫的事情。我要说明是成本问题在当前的印刷企业是件十分复杂而不停变化的问题，功夫要下在降低每一项成本上，而不是只放在复杂的分析上。

　　二、影响成本的关键人群是经理们

　　一提到企业的成本控制，人们通常就会把各个部门检讨一遍。我认为这是对的，的确如此，没有哪个部门不是直接或间接与成本有关的。任何一个部门的成本控制得好不好，主要在于那个部门的人员水平高不高。

　　要取得最好的价格，营业人员必须是谈判高手；
　　要得到最好的质量，操作人员必须是技术高手；
　　要买到最便宜的物料，采购人员必须是砍价高手；
　　要达到最高的生产效率，调度人员必须是调度高手；
　　要作到最少的财务费用，会计人员必须是理财高手；
　　要节约最多的行政开支，后勤人员必须是管家高手；等等。

　　但是，要达到这样的状态，关键人群是经理们，领导着各个部门的经理们，和领导着经理们的总经理们，和领导着经理们的部经理们。他们对成本的认识程度，真实态度和实际作法决定了成本控制的成败。

　　1．控制成本、降低成本非一呼而就，一点即成的事情，在竞争如此剧烈的年代，是需要人们以满腔热血去奋斗的事业。为什么不少企业年年讲成本而年年不见效，就是由于没有付出全部心血去进行有效的改变。正因为如此，企业没有利润。这是一个没有钱便一事无成的经济时代，连年亏损必须使企业喋血沙场。这一点，是经理们须真正懂得才能受聘上岗的。

　　2．经理们必须对企业的经营状况有深刻的了解，不被表面情况所迷惑。就拿我们华联印刷来说，有些经理头脑就不太清醒，认为我们已经是大公司了，充满了喜悦和自豪。但是，我清楚地对经理们讲：我们还不是大公司，股东投资多，只能说是投资大的公司；员工多，只能说是工资总额大的公司；厂房多，只能说是面积大的公司。真正的大公司应当是不但规模大，更主要是人均销售高，人均创利高，人均收入高，发展速度快。其中，最主要的是人均创利高。我们必须把兴奋点放在创造利润上。

　　3．降低成本，口头上讲容易，做起来却是十分难的事情。一到具体花钱时，就不在乎成本了。买东西要好的，不以适用为度；买配件要多买，以方便为度；部门经理常从自己部门角度出发，不考虑大局，申请花钱毫不犹豫。这种并不在乎企业成本的思维习惯不只存在于少数人中。所以，要控制成本、降低成本，就要向经理们的无视成本的状态宣战：向习惯作法宣战，向传统思维宣战。

　　4．经理人员一定要“钱”定挂帅。企业是做什么的，这一点几乎人人都不会有不同看法了，但是，不少经理们并没有“钱”字挂帅，他们热衷的不是企业的生意，而是热衷于与企业经营关系不大的参观访问，八方会议等。企业的经理们必是能全心全意投身到生意中去的人，对为企业赚钱痴迷的人。企业需要的是“人财”，“才而不财非企业之才也”，只有通财，会理财、生财的人才才是企业的宝贵人才。总经理考核一下身边的经理，如果他们既不会给企业赚钱，又不会省钱，不会管钱，那么就要下决心让他们下岗了。

　　5．大企业的，或者有国企经历的经理们中有少数人至今没有完全摆脱的是做官清结。中国漫长的官本位年代使当企业领导和当政府官员没有区别，干企业也是当官。于是，企业领导做事有时也会是一副官员模样，一脑子官员思维，做事重视过程、程序、上下、责任，没有足够重视结果。处事重视人事的平衡，权力的传递，管理上的分权，导致了不少人在企业的生产上不能充分发挥作用，管理成本过大，市场竞争力差。所以，还有官本位情结的印刷经理人要赶快革命，我们是做生意的，我们要赚钱，没有为公司赚钱能力的头衔一钱不值。

　　6．印刷业是服务加工型工业，这是由一份份个性化极强而又各不相同的定单所决定的。经营印刷，说难也难，说不难也不难。只要抓细、抓紧、抓具体，生意就可以做好。印刷企业的服务加工性，使经理们不必重视现实性太多的空洞总结和报告，不必做太多太细的可行性调查和分析，不必去研究全国及至世界的印刷市场情况，更不要过多参加那些要钱和不要钱的离题甚远又抽象的理论学习和会议，因为，公司那几百万，或几千万，或几个亿的生意对整个大市场来说都是微乎其微的，能否在这点儿生产关键在于做得比别人好，而且成本低。经理要把力气用在组织好每一个具体的定单上。

　　7．有些部门经理是专门花钱的，少花钱多办事的重要性不亚于那些负责挣钱的经理。作为花钱的经理最重要的是品德好，有良心，每当花钱前先摸摸胸口想一想：印刷企业赚钱是十分不容易的，为了争取工价多1分，营业人员不异费尽口舌；为了追讨几百元、几千元、几万元欠款，收款员要跑几趟甚至十几趟；为了按时交货，工人夜以继日，日以继夜；为了节约1度电，责任人就像有病一样不停地把电门开开关关。而花钱呢？只要有人在申请单上签个字，几千、几万、几十万就从帐上消失了，很容易地消失了。要把这最容易的事情变得不容易，变得不失误，最重要的是花钱的经理们要有比挣钱重几倍的压力才行。

　　8．华联印刷制订了比较复杂的财务制度，涉及到花钱的就更复杂一些。华联印刷才正式经营一年多，有的经理就反应花钱的批准手续太麻烦了。我听了多次，但至今不改，因为我相信提高工作效率，简化办事程序应当不包括审批花钱。因为责任太大了，下笔之处都是钱。枉花了钱，就增大了成本，蚕食了利润。负责审批花钱的经理们一定要手下留情，万不可见单就签，要多思考些时间，弄明白了，审核清楚了再签。该花的钱没花，有再花的机会；不该花的钱花了，大错铸成，没有改正机会，只好用“花钱买教训”来自我圆场了。所以，层层审核是为了层层把关，是为了调动几层人的智慧把公司的钱看牢。

　　三、降低成本始于认识、行于办法、止于效果

　　降低成本实际是企业的一个生存发展诉求，就是要解决成本高于收入使企业经营无利润或利润偏低的问题。

　　要解决问题，当然先要认识到解决问题的必要性，不解决的危险性。接下来要有解决问题的具体办法。如果只是始于认识，止于认识，那真的就没有必要浪费时间去思索、讨论、研究了。

　　办法的可行性与否是能否解决问题的又一关键。办法，不是纸上谈兵的办法，而必须是具有操作性的办法。

　　看一管理书时，见一伊索寓言：老鼠们商谈如何避免被猫抓住。一只说，只须在猫脖子上挂铃铛。另一只问，如何挂？众鼠哑然。此寓言告诉我们，没有办法的想法等于空想，没有办法的目标等于空谈，而没有操作性的提案等于没说。

　　有效的办法应当来自于谁呢？当然要来自于经理们。很多知名的公司用各种方法发动员工，动员群众提方案，想办法，收获甚丰。这种形式能否持久、有效，最后还是取决于经理们的态度和功夫，不但要给这种活动注入能持续的动力，而且能把来自下面的建议有效提升、完善，直到实施见效。

　　优秀的经理应当是赚钱，省钱办法最多的人。不管什么部门的经理，都必须有自主把工作和成本自觉挂钩的能力，有不断发现问题，解决问题的能力。与我共事的经理中有的很会发现别的部门的问题，而对自己部门的问题就很少看到，这大概也是“熟视无睹”吧。要记住，最重要的还是有办法解决自己管理的部门中存在的成本问题。

　　有了办法，事情没完，最终要看有没有实际效果。考核效果的主要办法是考核每个部门的每项具体措施所带来的成本降低。例如，人均产量提高了没有，补版率降低了没有，相关物料的采购价格下降了没有，各种行政开支减少了没有，财务费用下降了没有，等等。

　　每项建议，每个办法，都是能与具体的经营环节和具体经济指标挂钩的，所以，效果的判定是可能的。确实有效的就要坚持下去，形成规矩、行为规范或者制度。

　　说时容易做时难，在当今的经营环境里，降低成本已经是一件十分困难的事情。现在是供应商精明、客户精明、修理商精明、人人精明，每个人每个企业都在睁大眼睛盯着别人的口袋，用双手捂住自己的口袋，所以，想在降低成本上找到一蹴而就的办法是不可能的，经理们必须勿以事小而不为，必须点滴积累，才有可能从整体见到明显效果。