谭俊峤所经历的是一个时代的缩影。在包装印刷发展的历史长河中，老一辈印刷人以自己的方式诠释着对印刷的理解，并因此留下了一串串鲜活的足迹。

　　如果不是组织上的一纸任命，谭俊峤的后半生或许会是另外一种活法。比如在轻工业部进出口局副局长岗位上，继续迁升，最后安安稳稳地离休。然而历史没有如果。当时光走到1984年时，一切发生了改变。服从组织安排的谭俊峤在那年6月，接受了一个任命：出任轻工业部包装公司总经理。于是，已近耳顺之年的谭俊峤在其后半生，走上了一个全新的轨道。

　　包装公司的成立背景很简单，确切地说是顺应时代潮流的产物。上世纪80年代的中国尚处于计划经济时代，工业企业一般都按系统自上而下归口统一管理。包装印刷业却是个例外，行业分散在轻工、外贸、商业等不同系统，接受多头管理，这一局面在很大程度上制约了包装印刷业的发展。“散、乱、小”因此成为这个行业的注脚，一个定格的形象便是：一等产品、二等包装、三等价格。

　　为加强轻工系统对包装印刷行业的领导力，轻工业部党组决定组建包装公司，两年后包装公司改名为轻工业部包装印刷联合总公司。此后相当长一段时间，中国包装印刷业出现了轻工业部包装印刷联合总公司、中国包装总公司、中国进出口包装总公司三足鼎立的局面。三者分工不同，任务各有侧重，当时包装印刷企业多属于轻工业系统领导。

第一个十年：做实业

　　“在部委机关，吃皇粮，什么都不用愁。遇到事情，可以上推下卸，不用去承担责任。但现在，让你做了公司的头儿，所有的担子都压在你身上：一是部长下达的任务要完成，二是行业要管，三是几十个人吃饭要管。”

　　除了一块牌子和6万元筹建费外，谭俊峤手里没有其他的可利用资源。“无房、无车、无干部”，谭俊峤自嘲为“三无司令”。怎么办？撂挑子走人肯定不行，一来辜负领导信任和重托，二来不符合自己的做事风格。那就要千方百计实实在在地解决问题。当务之急，得先找个房子来办公。同时期成立的公司，有的干脆就在公园里租房子办公，谭俊峤认为这不是长久之计，几经奔波，他找上了北京市包装公司。双方协商后，包装总公司用申请的800平米建筑面积指标，换回市包装公司在琉璃厂商标印刷二厂共900平米的二层楼使用权，使用期限为20年。有了房子的包装总公司终于从地下（轻工部办公楼后面的两间地下室）搬到商标二厂三楼上，虽是个简易工程，甚至有些“风雨飘摇”（时人评语），但总算是有了一块立足之地。

　　房子解决了，接下来便是人的问题。那时的干部进京得有户口，朝部里要，不现实，谭俊峤就向地方借。北京、上海、武汉、济南、青岛，前后借来了三十多个干部，工作终于可以顺顺当当地开展了。

　　再后来，难度最大的就是“外汇”关。谭俊峤明白，行业落后的现状要得到改变，一个很重要的条件是硬件配备的改善。购买进口设备、原材料都需要外汇，而在当时，包装总公司身无分文。趁着一个机会，谭俊峤专程去找国家计委主管局长，反映了包装行业的现实境况，在得到了局长的初步点头后，第二天，谭俊峤代草了正式的报告，从轻工业部部长签字，秘书处打印，盖上部里的大印，到文件送到局长手里，仅仅用了一天的时间。局长惊讶之余，不禁感叹谭俊峤的办事效率。最后，局长批了每年两千万美元国拨外汇额度，并给了包装总公司一个户头。很快，总公司将外汇配额分配到地方，“地方企业的实际问题一解决，整体水平自然就很快上去了”。

　　后来计委一算细账，国家外汇储备并不富裕，但给包装公司的两千万美元已经批了。谭俊峤由此总结出一条经验：凡事要抓紧办，时不我待，机不可失，失不再来，条件要自己去创造。

　　“在部委机关，吃皇粮，什么都不用愁。遇到事情，可以上推下卸，不用去承担责任。但现在，让你做了公司的头儿，所有的担子都压在你身上：一是部长下达的任务要完成，二是行业要管，三是几十个人吃饭要管。”谭俊峤深知肩上担子的分量有多重。 

　　身处政企合一的时代，包装总公司担负着行业管理职能。具体而言，包括安排生产计划、投资项目、产品评优、企业升级，以及产品标准制定等在内的工作，总公司都要负责。

　　带有鲜明时代特色的包装总公司，承担起了轻工业系统包装印刷行业的指导和管理职能。“包装公司成立之初，当时主管的副部长明确交代，虽然叫公司的名，但你的主要任务不是要赚多少钱，而是要把整个行业搞上去，改变行业面貌。”谭俊峤介绍。

　　80年代初期，包装行业并不被人们所重视，直到改革开放，市场经济发展，随着出口增多，局面才慢慢有所改观。谭俊峤讲述了亲身经历的一段故事。在一次由国家科委主任主持，多个部委领导出席的评优大会上，因为茅台酒盒要评为国优，就有部长提出了质疑：一个酒盒还要评国优？在很多人眼中，包装印刷不过是一个不起眼的小行业。“不过，我们的部长很会做工作。”谭俊峤回忆，“部长说，‘飞机大炮重要我不反对，但肥皂牙膏老百姓是不是也需要呢？包装印刷虽小，但也关系国计民生’，这番话把在场的人说服了”。

　　这件事对谭俊峤的触动很大，他意识到改变行业命运就必须改变行业现状。带着一份沉甸甸的责任，在公司起步之后，谭俊峤迅速进入角色，随即展开了一系列的行业调研与摸底,先后组织了四个调查组分赴东北、华北、华东、中南四个大区。根据调研结果，谭俊峤发现，轻工包装印刷行业普遍存在的多头管理和企业设备陈旧、技术落后、工艺老化、技术力量薄弱等主要问题，是造成企业后劲不足、竞争力不强、影响行业发展的关键。针对上述症结，谭俊峤在摸索中开出了药方。

　　—提出发展横向经济联合，变独家经营为联合经营。在包装公司基础上，按照“政治上平等，组织上自愿，经济上互惠，管理上民主”四项原则，组建一个新的经济联合体，即轻工业部包装印刷联合总公司。到1995年，联合体由最初的44位成员拓展至103位，筹集资金两千多万元。同时，与武汉印刷厂等18家企业开展联营、合资。通过多形式合作调动企业活力，加快包装印刷技术改造步伐。

　　—先后召开包装装潢印刷、复合软包装印刷、印铁制罐、纸箱纸盒等行业专业会议，提出各领域发展方向。组织地方编制轻工包装印刷行业“六五”后期和“七五”规划，争取了国家技改项目55个，投资达4.5亿元。通过技改，复合软包装等结束了制版和材料长期依靠进口的历史。

　　—组织并参与起草《平版装潢印刷品》等10多个国家标准和行业标准，同期多次举办包装印刷产品质量评比活动。为做好包装印刷产品质量的抽查和定期检测，谭俊峤倡议在全国建立包装印刷品质量监督检测机构，80年代后期京、津、沪、杭等地先后组建了装潢印刷检测中心和纸箱、纸板、印铁制罐等4个检测站。

　　—注重技术人才培养，以总公司名义举办多期技术培训及交流活动；向主管包装和教育的副部长建议，与北京印刷学院合作开办包装印刷专业，迄今已培育千余人。

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　　“他对轻工业部包装印刷事业多有建树。”共事多年的同事如是评价。不过，谭俊峤本人却仅用了“初显效果”四个字对这段经历作结。“没能最终地改变局面”是谭俊峤在这十年留下的遗憾。而这个遗憾也促成了他在后十年大幕开启时的又一个重大决定。