加入世贸组织后，面对世界出版巨头的竞争，长期在计划经济体制内生存的中国出版业能否守住阵地？浙江出版联合集团用自己的实践给出了响亮的回答——在不久前揭晓的首届中国出版政府奖中，浙江出版联合集团共摘得９个奖项，在全国地方出版集团中名列前茅。

　　出版集团表示，扎扎实实、彻彻底底地进行改革，以资产为纽带，以市场为主体，推动出版单位按照现代企业制度运作，中国出版业一定能在市场竞争中做大做强。

　　“不留尾巴”“不留后路”

　　２０００年底挂牌的浙江出版联合集团原有直属企事业单位１５家，是国内成立较早、也是改制较为彻底的集团。２００３年，浙江出版联合集团抓住文化体制改革试点单位的契机，通过４年努力，平稳而彻底地结束了集团内两种体制、两种管理模式并存的历史，完成了经营性国有文化事业单位的转企改制。

　　４年的改革历程，体现出了浙江文化体制改革清晰的思路和明显的特色，浙江出版联合集团也在实践中探索出了自己的改革模式。

　　“从重塑市场主体的角度出发，从事业体制中脱钩。”这是浙江出版联合集团改制过程中一直坚守的信条。为此，集团实现“三个转变”，即单位性质从事业转变为企业，人员身份从国有事业单位干部转变为劳动合同制的企业员工，运行机制从国有事业单位管理模式转变为现代企业运行机制，出版单位成为市场竞争主体。

　　用浙江教育出版社社长骆丹的话说，这是一次“不留尾巴”也“不留后路”的“事转企”改制。“不留尾巴”，指的是２００７年，集团所属的最后一家事业单位浙江人民出版社，也实现了体制机制转换。与国内一些省级出版集团将所属人民出版社依然保留事业体制的做法相比，可谓改得彻底。

　　而“不留后路”，则是指与国内一些出版集团在人员身份转换上采取“老人老办法、新人新办法”的做法不同，浙江出版联合集团对原事业单位身份的所有职工进行了全面而彻底的转变。到２００７年底，全集团４０００余名员工通过买断工龄、向外分流和身份转换等方式，顺利完成了所有员工的身份转换工作。

　　轻装上阵增强实力

　　“坚持一手抓改革管理、一手抓繁荣发展。”在全面推进改革的同时，浙江出版联合集团没有停止发展的脚步，而是在改革中抓住机遇，加快发展，集团综合实力得到明显提高。

　　改制是有条件的，除了有想改的意志，还必须要有经济实力才能解决问题。集团总裁侯玉琪的体会是，必须要在改革的同时搞好发展，用发展的资金来保障和推进改制。把企业的效益搞上去，提高大家的收入，这才是第一要务。

　　从２００１年到２００６年，浙江出版联合集团一边继续发展产业、提高效益、积累实力，一边稳步推进改革和改制。处理不良资产剥离、重新注资、离退休和在职人员的安置和后路……包括下属出版社的改制，全部由集团自己出资金进行，没有动过政府的一分钱。

　　经过大换血后，集团和下属出版社轻装上阵，经济实力迅速增强，企业在有足够的经济实力承担改革所需成本的同时，也让广大职工感受到改革带来的成果，从而激发了企业上下推进改革的信心和决心。

　　如今，集团下属的１０家出版社都已经明显感觉到改制的好处：短短６年，集团净资产已由２０００年末改制初的１５亿元迅速上升到了２００６年的４５亿元。与此同时，集团在国内同行中的竞争能力也逐渐显现：根据新闻出版总署提供的调查数据，截至２００６年底，在全国２５家出版集团中，浙江出版联合集团的总资产、净资产和销售收入位居第二。

　　出版发行齐头并进

　　精品工程和大市场战略，使得浙江出版联合集团的出版和发行两项主要业务形成了具有浙江特色的比较优势。出版集团在始终坚持将社会效益放在首位，所属出版社在出版大量适销图书的同时，也着力精心打造一批精品力作。全景式展示浙江７０００年变迁的《浙江通史》、系统研究中国印刷术的《中国印刷史》、１０卷本山水画大师全集《黄宾虹全集》等一批图书先后获得国家级图书大奖，为传承文化、繁荣学术，服务经济社会发展做出了贡献。

　　在发行领域，集团积极实施大市场战略，构建覆盖全国的市场网络。迅速扩展的发行业务随后迅速占据了浙江出版联合集团的“半壁江山”。所属的浙江新华书店集团，以连锁经营作为突破口，积极发展跨地区的图书连锁经营、网上图书销售等新模式。目前，浙江新华书店集团有连锁书店３１２个，其中１２个是省外连锁网点。

　　与此同时，浙江出版联合集团“走出去”也驶入快车道，全年共签订版权输出合同５１种（册）。其中，“中国对外图书推广计划”重点项目——浙江人民出版社与俄罗斯科学出版社合作出版的俄文版《少林功夫》，其“国内翻译、国外出版”的合作模式受到了中俄双方出版主管部门和出版机构的赞赏和肯定。

[时间：2008-03-17  作者：佚名  来源：新华网]