经营战略种种

　　在印刷产业微利化倾向严重得有些令人担忧的时候，蓝海
战略受到了格外追捧。但这种战略的适用范围究竟有多大，我们又应该怎样以适度的资源来运作这种战略，尚待实践作出最终的裁决。

　　无论强调寻求无人竞争领域新市场的“蓝海战略”，还是强调打造客户绝对忠诚度的“蓝天战略”，如果最终投入的资源不能产生应有的收益，无助于企业利润最大化经营目标的实现，那么，即使它听起来如何美妙、描述得如何天衣无缝、看上去怎样完美无缺，都终归是失败的。我们企业的经营者，是企业家，不是战略理论家。战略理论家可以像时装模特一样在“T”形台上不断“秀出”招引眼球的“时尚型”战略，企业却不可能像换衣服一样随时完全放弃自己已有的战略体系，而去追捧战略“时尚”。我们的企业家不必非得使自己的战略变得那样纯粹，那样壁垒分明，而应让这些战略方式在博弈中整合、剔除、改造、组合、融合，最终勾兑成一杯具有自己个性的“战略鸡尾酒”。而印刷蓝海战略，或是其他战略，都可以是我们调制个性化战略鸡尾酒的“原酒”。

　　旧词新“煮”战略

　　竞争。无论是主张开拓无人竞争的新领域的蓝海战略，还是要打造百分百绝对客户忠诚度、把客户牢牢“拴”在自己一亩三分地的蓝天战略，都为我们描述了一幅可以摆脱竞争的理想的现代商海“桃花源”。对于多数企业来说，无论“蓝海”，还是“蓝天”，都是一种奢侈品，有着很多的门槛。很多企业在现有的“红海”（“红天”）竞争中已经难以招架，很难分出精力来实施“蓝海”（“蓝天”）战略。对一个缺乏“红海”（“红天”）智慧的企业来说，侈谈“蓝海”（“蓝天”）战略，无异于痴人说梦。比较现实的做法，一是把“红海”和“蓝海”、“红天”和“蓝天”结合起来，从市场和客户两个纬度，打造企业竞争力；二是适应客户经济时代新要求，实现从“争”到“竞”的过渡，主攻排序要从“先对手、后客户”向“先客户、后对手”转变。

　　客户（用户）。我国战略管理学家管益忻对德鲁克“顾客是惟一的效益中心”的进一步阐释，有助于我们理清对客户地位的认识。这些阐释包括：客户价值决定论，即客户价值主张将决定交易的成败；客户剩余主导论，即客户经济的核心在于价值最终由消费决定，而不是由销售决定；客户价值标准论，即交易双方以客户认定为最终标准；客户地位中心论，即企业资源配置要以客户为中心来进行；客户管理纠错论，即买卖双方互动中客户需求将直接决定和改变企业内部管理的运作、企业战略的实施；客户市场界定论，即围绕客户重新划分市场，如从内涵上分为产品、服务市场与品牌市场，从占有度上分为偶然买卖市场、满意度市场、忠诚度市场、高忠诚度固化市场，从客户获得价值上分为用户市场和客户市场，从客户获得的产品形态上分为小产品市场、解决方案市场、互动关系市场，从价值链主体地位上分为链主市场与非链主市场等。

　　市场。目前，印刷市场也像其他市场一样，正呈现出两极分化的明显迹象。一极是大众性消费市场，用户只愿付出低价格得到基本或低端产品和服务，如中小学教材、大型出版机构、企业集团、政府机构的印刷业务集中招标现象。另一极是个性消费市场，在印刷领域也有很多印刷企业通过开拓和发展独特的专业化市场领域。与此同时，在表面已经血腥一片的“红海”中隐藏着许多暂时还没有被发现但却实际存在的“暗海”，而以往的“大众”市场萎缩也会在相对寂寞的市场形成独特的“旧红海中的新蓝海”，使个别的坚守者，或者“杀回马枪”的进入者安享其成，如铜锌版制版业务。因此，完整的蓝海至少包括与“红海”同一产业区域的“红海中的蓝海”、与“红海”产业部分交叉但又与其他产业杂交的“关联产业蓝海”、完全与“红海”产业不相关的“新产业蓝海”三部分。

　　提升战略选用

　　国学大师王国维先生的“三境界”放之企业而皆准：在第一境界，认识上人云亦云、无主见，行动上跟风、随大流，此为“迷惘”的等需服务（被动等客上门）；在第二境界，认识上已有先见之明，行动上有时也能够抢先一步，此为“执著”的按需服务；进入第三境界，认识具有超前性，行动具有前瞻性，此为“顿悟”后的创需服务（蓝海战略、蓝天战略、用户中心论等），已经能够做到于无消费需求处寻觅、创造消费需求，创造市场、创造需求，创造客户。三种境界是一个积累和递进的过程，我们应该在不断提升自己经营战略选用与调和境界的过程中，谋求“红海”地位的稳定与“蓝海”疆域的拓展。

　　提升战略选用与调和境界的途径包括如下内容。

　　构建“能守可攻”的市场竞争要塞。中外企业的实践证明，面临资金匮乏、竞争激烈等压力，底子薄弱的中小企业，完全可以在某一个窄小行业领域的特定市场构筑出自己独特的竞争要塞，成为真正的行业冠军。其措施包括：目标战略市场的选择，通常是相对冷门的产品和市场，其本身就构成一种战略要塞，强势企业通过对投入与产出的权衡，往往最终望而却步，使弱势企业得以安享其成；模仿性的创新，一般是弱小企业获得竞争要塞的有力手段；“创造”新的客户，客户的高度认知对企业而言是最坚强的竞争要塞；高度专注，正是这种对深度而不是广度的专注使它们获得有力的竞争要塞，成为各种小行业的领军企业；建立战略联盟，与外部企业进行合作，相互间的资源就会得到互补和放大；主动创造市场和重新定义竞争规则，借此避开与强势企业的正面冲突，以奇取胜，形成新的竞争优势与竞争要塞。

　　在材料和工艺、印刷方式上下功夫，开辟新的增长点。一是通过引进大型印刷设备来提高速度、开辟新领地，如引进报轮提高印刷速度，引进商轮开辟期刊印刷市场，或引进大幅面印刷机开辟高端印刷市场。二是通过尝试新印刷方式开辟新的增长点，如用单张胶印机取代传统凹印、柔印或丝印设备印刷PVC。三是自主研发新材料、新工艺，开辟新的印刷渠道。

　　立足现有条件，大力开拓创需印刷，寻求蓝海产品和服务。“创需”即根据企业经营与营销大环境的变化，预测以及引入一种尚无人发掘但确实存在潜在需求的产品或服务。如印刷企业一直作为拥有设备的纯粹加工商角色而存在，在某种程度上就意味着它是随时可能被取代的。在日益众多的印刷企业中，只有拥有较强市场开拓能力与特色产品的企业才能脱颖而出。途径包括：为现有产品（包括服务）和产品的价值添加新元素，增加附加值或新内涵，如印刷物与时尚设计元素的结合，与亲情的结合等；通过有的放矢的技术创新和管理创新，实现与市场创新的互动；寻求同样的产品在不同的环境下的不同的用途、不同属性，找到不同的市场和不同的市场定位，开辟出一片新天地；创新印刷理念，策划和赋予印刷品以新的灵气。

　　当我们的印刷已经不仅是印刷、印刷品已经不仅是印刷品、印刷品市场已经不仅是传统意义上的印刷市场的时候，我们的印刷业就有了一片新的广阔“蓝海”和“蓝天”。

[时间：2007-09-06  作者：潘振明  来源：中国新闻出版网]