时  间

事    件

历

史

 1976年

柯达生产了全球第一台数码照相机，并将数字影像技术用于航天领域

2000年

柯达数码产品的销售额只有30亿美元，仅仅占其总收入的22%

2002年

柯达产品的数字化也只有25%左右，竞争对手富士已达60%

2000年初

判断性失误

2000年底胶卷需求开始停滞，柯达认为此系整体经济衰退所为。当时，数码相机仅占美国市场销售的1/20

02年底

意识到问题

柯达意识到传统胶卷市场大势已去，不进军数码将陷入泥沼，但船大掉头难

转型前奏：柯达主席兼首席执行官邓凯达聘在数码影像技术领域拥有广泛从业经验的彭安东加入柯达

03.9.25

确定转型

纽约，柯达于投资者会议明确扩展战略细节：公司以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根基，发展成为一家更平稳和多元化的公司，成为影像数码市场上的领导者

转型后

(缩减业务

及人员)

·通过裁员、重组、将数码相机生产业务外包等系列手段缩减战略调整后的成本，2006年末，柯达将旗下医疗影像部门以23.5亿美元出售给加拿大的投资公司。此前，柯达年度计划中医疗是柯达三大产业之一。

·美国门罗县的柯达人员和资产至少减少1/3，工厂现职工总数是二战以来最低

转型全部完成后，柯达规模将变得很小，预计员工人数会25000人左右，销售额20亿美元，总资产也就20亿美元。

转型后(

并购合作)

并购Algotec系统公司、SCITEX数字印刷公司，与VERIZO WIRELESS建立战略合作关系，从美国国家半导体购买图像传感器业务，收购全球五大知名印刷行业的厂商安凯Encad，万印Versamark、Nexpress、保丽光KPG、克里奥Creo，卖掉AUNTMINNIE.COM业务，购买CREO公司等

转型后(

LOGO变化)

柯达公司传统的“黄盒子”标识已不复存在，新的“Kodak”字母的形状由于独特的字母“a”更显圆润，它还去掉了1970年沿用至今的黄色方框和“K”图形

转型后

（彩扩店和

数码店变化）

传统彩扩店曾给柯达带来辉煌，它投资成本低，9万元即可开店，而转型数码彩扩成本涨了近十倍，导致其彩扩店萎缩，数码店增速缓慢

05年起

连续亏损

数码见好

柯达开始亏损。

但，05年财报显示：柯达数码销售首超传统业务，数码业务利润增长超传统业务下降幅度

06年底

扭亏为盈

柯达中国区新闻发言人田耕表示：柯达在连续8个季度的亏损之后终于在06年底开始扭亏为盈

07.2.8(美

东部时间)

伊士曼柯达公司在纽约宣布：数码业务战略预期目标业务模式于2009年实现28%-29%毛利率，经营利润将达到收入8%-9%

任务

完成前后

1

整合

整合前

柯达内部 6个公司来自不同地方

整合后

·将柯达GCG大中华区分成企业事业部和印艺事业部，一个团队面向客户，非6个公司

·以文化为核心，组织“Change Management”(变革管理)，融合团队

·以数字工作流程为核心，对产品和技术进行整合，根据不同客户要求提供不同解决方案，同时对团队进行跨产品培训

2

制定柯达在中国的发展战略

沈进入柯达前的用户身份使他在了解柯达GCG市场后，逐渐形成以客户为出发点的思想。他要求员工换位思考，把自己当作客户来考虑要不要买柯达产品。06.6.14日，中华商务一次性购买3台NexPress2100+数码印刷系统，成为从客户出发的最好注脚

柯达以“与客户分享成功”为理念，以与客户开辟新印刷市场为目标，在7省市开展了“蓝海战略与您共赢”主题巡讲会，掀起巨大反响

3

柯达GCG大中区

业绩

·2006柯达销售CTP设备，列中国第一，占全国CTP设备总销售台数的1/3，CTP版材大中华区销售第一

·柯达销售的数码印刷设备比2005年翻了一番，DI扫描仪中国市场占有率第一

·柯达GCG大中华区2006年收入比2005年增长了22%（73%收入来自数码产品），利润增加了40%，数码产品利润增长50%多。

4

大中华区领导团队培养

·沈不止一次说：年轻人什么时候上来，他就什么时候退

·放手去做：组成由王兵和马振雄分别率领印艺事业部和企业事业部，与沈海祥共同组成“三驾马车”式的管理团队，沈说：“最大的责任我来承担， 你们放手去做”

·“代为执行总裁职务”：沈会授权王兵和马振雄两人轮流代行其职务，

签字决定无需向请示

·出席重大活动，沈会携带两名年轻领导者一同出席，把他们介绍给中国印刷界

·2007年，柯达GCG大中华区的“总负责人”已成了王兵

国  企

外  企

沈的探索

看得见的管理：习惯面对面的会议和谈话进行

看不见的管理：很少在办公室见到员工

把两种管理方式优点结合起来

垂直管理：老总权力高度集中，优点是决策较快，弊病是缺乏监督

矩阵管理：很多员工面对的老板不止一人，人事和财务部门非常独立，优点在于控制性很强，高管的变动也不会影响到公司稳定，缺点是控制过强，容易出现效率不高问题

把垂直管理和矩阵管理有机结合，做到责权分明，这样可以提高效率又不失控制

完成目标：国企关注过程

看重目标、结果

沈认为：目标管理好处在于执行人员自主性较强、目的性明确；过程管理则有培养人才和跟踪业务发展的好处。应把两种方式结合

领导能力的核心，国企和外企相通，核心是领导人的能力，最重要的是对人的尊重与关心，以诚待人、调动人的积极性

沈把几十年总结下来的与人相处的理念与习惯带到了柯达，强调“真心与信心”

时间

事件

1965年9月—1970年3月

清华大学自动控制系计算机专业

1970年3月-1974年10月

北京新华印刷厂修制车间 技术员

1974年10月-1979年6月

派往清华大学参加电子照排科研

1979年7月-1981年8月

北京新华照排研究实验中心 历任技术组长、副主任

1981年8月-1984年10月

美国马里来大学计算机科学系 公派访问学者

1984年10月-1985年10月

中国印刷科学技术研究所照排研究中心 主任

1985年10月-2003年2月

中国印刷科学技术研究所 所长

2003年2月-2005年12月

中国印刷集团公司总经理

2006年1月至今

柯达GCG大中华区主席兼执行总裁

2001年6月

获第六届毕升印刷奖；被中国科协评为“全国优秀科技工作者”

担任社会职务：

中国科协委员

中国印刷技术协会 副理事长

中国印刷技术协会数字印刷分会  理事长

全国印刷标准化技术委员会  副主任