编者按：在印刷企业中，经营部门和生产部门的种种矛盾屡见不鲜。内部的不协调常常影响到企业与客户的关系，甚至因此而流失客户。廖斌同志从自己切身工作体验和对“三资”企业先进经验学习借鉴出发，为改进企业经营部门和生产部门的关系，从理论与实践结合的高度，提出了新的思路，现首刊如下，以供业界同仁研究、点评，探索更为有效的企业结构和机制。


　　


　　我们都知道，企业的管理活动是由经营、生产、人事和财务等一系列活动组成，而这些活动又分别由不同的职能部门去负责实施。各部门由于所处的立场不同，考虑问题的角度不一样，代表着不同的部门利益，因此各部门之间不可避免地会出现各种矛盾和冲突。同样，印刷企业的各职能部门之间也存在这样那样的矛盾和冲突，特别是经营部门(有的称作营业部或业务部)与生产部门(包括设计制版车间、印刷车间及装订车间)之间的矛盾更为突出。如何协调和处理好经营部门与生产部门之间的矛盾和冲突，对企业的整体经济效益有着重大的影响。而要解决好这对矛盾，首先得明确二者在企业中的地位和作用，然后才能采取相应的措施进行协调。


　　


　　一、明确经营部门的地位和作用。


　　经营部门与生产部门在企业中的地位和作用，实践中有三种基本类型(见图1、图2、图3)。图1的类型表明：企业的各种职能部门是平行的，没有谁的地位更突出，经营部门与生产部门同其它部门一样处于同等的重要地位。图2的类型表明：经营部门是企业的核心职能部门，生产部门、人事部门、财务部门的职能是为企业的市场活动、吸引客户、扩大业务量服务的。图3的类型表明：经营部门是企业的综合职能部门，处于联系企业内部与外部的中心位置，经营部门起着联系顾客与工厂、市场与企业的桥梁与纽带作用。


　　依此对照分析一下我国的印刷企业，由于对市场经济认识不足，市场营销观念淡薄，轻视经营部门在企业中的地位和作用，忽视顾客的需求，所以大部分应划入图1的类型。少部分印刷企业，对市场有一定的认识，重视经营部门在企业中的作用，把经营管理作为企业管理的核心，把经营部门作为企业的核心部门，但却忽视市场中顾客的需求。这部分印刷企业可划入图2的类型。极少一部分走在市场前列的印刷企业，主要是“三资”企业，他们对市场有充分的认识，具有先进的现代市场营销观念，认为赢得客户，占有市场，才是企业生存和发展的根基。这极少部分企业采用的是图3的模式。


　　企业的首要任务是吸引并保持住顾客，而在企业各部门中只有经营部门才能实现这个任务；同时，经营部门还担负着向其它部门贯彻以顾客为中心的营销观念，这些功能使经营部门成为企业的综合性职能部门。然而目前我国的民族印刷企业对经营部门的地位和作用的认识不足，与“三资”印刷企业的管理水平、经营观念相比，差距非常明显。民族印刷企业要发展，要提升自己的竞争力，必须向“三资”企业学习，摆正经营部门的位置，充分发挥其综合职能部门的作用。


　　


　　二、设立内部转帐价格，缓解产值矛盾。


　　许多印刷企业，特别是国有印刷企业，对经营部门和生产部门的考核带有很强的计划色彩，通常的做法是向他们下达产值指标，各生产部门有各自的产值指标，各生产部门的产值指标之和就是经营部门的产值指标，经营部门的产值指标转化为整个企业的销售收入。为了完成指标，生产部门总希望经营部门承揽的活源充足，价格还要高，而经营部门却希望以较低价格增加竞争力，以便承揽更多的业务。这种局面往往造成生产部门指责经营部门活源不足、价格偏低影响其产值指标的完成；经营部门则抱怨价格偏高，缺乏竞争力，影响业务承揽量。有的甚至造成生产部门为了完成产值，私自对外承揽业务，严重扰乱正常的生产秩序，也为腐败的滋生提供了方便之门。自上而下地下达产值指标，其实就是停留在计划经济观念上“产值第一”的具体表现，与企业面临的市场环境不适应，与企业的赢利目标不一致。


　　为解决这些矛盾，国外有一种成熟的建立利润目标和利润管理的做法，值得我们借鉴。具体做法是以利润目标和利润管理代替产值指标和产值管理。生产部门有生产部门的利润目标，经营部门有经营部门的利润目标，两种目标有各自的考核体系，两部门的目标通过在企业内部设立的“转帐价格”加以连接。企业内部的转帐价格也叫企业内部结算价格，是经营部门的买入成本，也是生产部门的销售额，由下面的等式决定：

　　内部转帐价格＝生产成本＋期望利润


　　生产成本可以通过科学测算加以确定，期望利润可参考行业平均利润率，并结合企业实际情况制定。在实际操作中，一般按下式确定：

内部转帐价格＝社会行情价－15%～20%的社会行情价


　　这里减去的15%～20%是企业的销售费用和管理费用，需要根据收入、支出情况逐年修订。对于大宗订单及特殊订货，由经营部门和生产部门进行个别协商决定其内部转帐价格。


　　设立了内部转帐价格后，印刷企业对生产部门的考察将着眼于生产成本的考核，成本超计划生产，意味着生产部门和企业利润的减少；成本的降低，意味着生产部门和企业利润的增加。这样一来，既能最大限度地缓解生产部门与经营部门的矛盾，又能充分调动生产部门内部挖掘潜力、降低成本的积极性。


　　印刷企业对经营部门的考核也重在利润目标的考核上。如前面所说，内部转帐价格只是经营部门的买入成本，经营部门的买入价格才是企业的实际销售额，由下式决定：

　　买入价格＝内部转帐价格＋销售费用＋管理费用


　　由于买入价格中的销售费用和管理费用的很大的比例由固定成本构成，经营部门对外更有增加订单的积极性，因为订单的增加，就意味着固定成本/销售额这一比率的降低，也意味着经营部门和整个企业的利润增加。同时由于没有生产部门产值要求的压力，增大了经营部门在对外承揽业务过程中的灵活性，可以根据订单数量、客户对象等具体情况酌情处理。另一方面，由于买入价格就是企业整个的销售收入，企业利润要增加，就必须在管理费用、销售费用方面挖潜，而这一点是与企业的经营、生产、人事、财务等各种职能紧密联系着，这样就把经营部门的经营活动与企业的其他部门的活动结合在一起，使各个职能部门都有了节流的要求。


　　


　　三、重组生产与经营部门，理顺生产进度管理。


　　印刷企业内部，经营部门与生产部门另一个突出矛盾表现为落实订单生产周期的矛盾。现在的印刷品，顾客对质量的要求越来越高，对生产周期的要求越来越短，如果印刷企业不能达到这些基本要求，就很难接到订单。在生产安排方面，这就要求生产调度科学、合理、有序。我们传统的生产与经营的部门设置、人员配备很难适应顾客的这方面要求，印刷企业必须对传统的部门设置、人员配备进行改革和重组。


　　传统的生产与经营的部门设置、人员配备见图4、图5。


　　在这种设置与配备下，经营部门与各生产车间是平行的，生产过程缺乏统一的调度部门。虽然有的企业在经营部门下设有一个总调度，但由于其权限位置所限，总调度作用的发挥受到很大的限制，对各生产车间、各工序之间的协调和控制存在很大的问题，指挥失灵，调度不力的现象时有发生。


　　笔者接触过一些“三资”印刷企业，他们生产调度的部门设置、人员配备(见图6、图7)在企业运行中被证明是非常有效的。与传统的部门设置、人员配备相比，其优势表现为：结构上自上而下有两重权限不同的调度机构——在经营与生产部门之上设置一个起总协调、总调度作用的生产经营办公室，主任一般由一位精通整个印刷工艺的人员担任，有的企业由主管生产经营的副总经理兼任，下设有总调度室、发送室等部门。这样不但能使高层管理者适时地了解生产经营情况，也使生产在总体上的调度和控制得到加强；各生产车间重组成一个生产部，下设一个调度室，在总调度室的统一协调下具体安排各生产分部的生产进度，这样既有利于生产进度的集中管理，又有利于生产各工序的统筹安排。对于规模较大的企业，可以在各生产分部下设一个调度室，直接隶属于生产部。在职能方面，生产部与经营部的职责更加清楚，可以避免因职责不清导致的责任不清。生产进度成为生产部的主要职能；生产进度已不再是经营部门的主要职能，既减少了与生产部门直接冲突的机率，又使经营部门有可能把更多的精力投入到开拓市场、寻找客源、扩大业务量上，使经营部门成为真正意义上的市场营销部门。


　　


　　四、形成良好的企业文化，使企业成为一个合力的整体。


　　如果我们把生产部门与经营部门的重组比作构建企业的骨架，把内部转帐价格的设立比作连接生产与经营的链条的话，那么形成良好的企业文化则是企业正常运转的润滑剂。良好的企业文化的形成，企业高层管理者的态度取向至关重要。如果企业的高层管理者把企业的战略目标和经营部门、生产部门进行经常有效的沟通，有利于激发员工的工作积极性，在企业内部形成一致的价值观，强化员工对企业的凝聚力，最终形成良好的企业文化。而这种企业文化的形成有助于企业内部协调包括生产部门与经营部门在内的各处矛盾和冲突，也有助于企业实现其战略目标。另一方面，企业高层管理者应该倡导和鼓励生产部门与经营部门的沟通。通过相互的交流，进行换位思考，加深相互了解，促进相互理解，体谅相互的难处，从大局出发，为顾客着想，使企业对内成为和谐的整体，对外成为强有力的竞争实体，从而引导企业向健康的方向发展。


　　 ·责任编辑 李 丹·

[时间：2001-02-15  作者：廖　斌  来源：中国印刷]