从2000～2002年国内油墨制造企业的产量来看，合资油墨企业的产量增长速度惊人，在排名前20位的油墨制造商中，合资企业占有相当大的比例，其中2002年产量在1万吨以上(含1万吨)的3家企业全部是合资企业。可见，在我国油墨工业呈现国有、股份制、民营和合资等多种所有制形式共存的产业结构下，合资企业以其特有的经营模式、管理体制及优质的产品、骄人的产量，越来越引人注目。如天津东洋油墨有限公司2002年的产量达到了1.8万吨，占全国总产量的8.9%，居全国首位；太原高氏劳瑞油墨化学有限公司2002年的产量达到2万吨，占全国总产量的8.4%。另外，上海DIC油墨有限公司、杭华油墨化学有限公司、上海牡丹油墨有限公司、深圳深日油墨有限公司和高氏(广州)涂料有限公司等都是我国主要的油墨生产企业。合资企业已经成为中国油墨行业的主力军，在中华大地蓬勃发展。

　　为了更好地了解合资油墨企业，我们采访了天津东洋油墨有限公司、太原高氏劳瑞油墨化学有限公司、上海DIC油墨有限公司，虽然有管中窥豹之嫌，但希望我们能一起分享这些企业在合资前后的思考和成功之后的感悟，并从中有所收益。

　　“拿来主义”取其精华

　　早在1934年，鲁迅先生就在《中华日报·动向》撰写了题为《拿来主义》的文章，其中，对借鉴国外先进事物的评价是“没有拿来的，人不能自成为新人；没有拿来的，文艺不能自成为新文艺“。面对目前全球经济一体化的合作趋势，我们也许可以这样说，没有拿来的，企业就不能自成为新企业，而合资不失为企业发展更新的重要手段。

　　在本世纪初，全球油墨企业在产品向“高速、多色、无毒、快干”方向发展的同时，竞争也日趋激烈，国际化倾向和并购之风盛行。同时，我国的市场越来越开放，国外企业看好这块市场，在国内寻找合作伙伴，以投资或投入技术的方式进入中国市场。

　　另一方面，从当时国内企业的硬件设施来看，多数企业厂房、设备较陈旧，产品单一，主要生产车间存在着环境污染和安全隐患，如果靠企业自身进行大规模的技术改造又缺少资金，合资、改革势在必行。而且，引进国际先进企业的核心技术、管理经验，利用外资，在较短的时间内巩固和扩大自身的市场份额,增强公司的整体竞争力和提高管理水平，形成新的经济增长点，既符合企业的实际需要，又合乎国情。

　　下面是一些合资的实例。

　　天津东洋油墨有限公司是天津油墨股份有限公司与日本东洋油墨制造株式会社共同出资建立的大型油墨制造企业，公司注册资本5450万美元，目前，从业人员920人。中日双方优秀的科技人员凭借优越的科研条件，共同研制开发的“天狮牌”油墨、颜料畅销国内31个省市和世界51个国家和地区，并获得过日本东洋油墨集团的最高奖项。其合资方式为，天津油墨股份有限公司投资设备、厂房、土地；日本东洋油墨制造株式会社投入资金和技术。

　　上海DIC油墨有限公司是由上海紫江(集团)公司与大日本油墨化学工业株式会社合资兴办的油墨生产企业，总投资1376万美元。合资时，上海紫江(集团)公司与大日本油墨化学工业株式会社合资的股权比例为3∶7，在原有设备的基础上又重新购买了新设备，引进了日本的先进技术。近几年还分别通过了ISO9002和ISO14001认证，被评为上海市高新技术企业，名列上海市1998年、1999年销售500强。太原高氏劳瑞油墨化学有限公司自1994年运营以来，轮转胶印油墨全自动生产线发展到2条，产量从1994年的7000吨增到2002年的2万吨。1999年12月31日，DIC的子公司Sun Chemical完成对全球高氏劳瑞的收购，随后于2000年1月，亚洲区的高氏公司交属DIC管辖，太原高氏劳瑞成为DIC集团成员，DIC即成为合资公司的外方股东。合资公司中外双方的股权比例为49∶51,中方太原油墨厂投资额245万美元，以全部设备、部分流动资产和现汇投入，外方投资额255万美元，主要用于购买中方全部流动资产。厂房、办公楼、土地等属太原油墨厂所有，合资公司租赁使用。2002年11月，华南新建同等规模的姊妹公司深圳高氏劳瑞油墨化学有限公司开业，两家公司产能合计达到4万吨。

　　失之东隅 收之桑榆

　　合资在借鉴世界先进的技术改进产品结构、提高质量等方面起到了事半功倍的效果，市场运作模式逐步在与世界接轨，管理的科学化和人文化特色日益突出。这些优势与合资以前相比是不言而喻的，收之桑榆的得意更是溢于言表，下面就来看看这些合资企业的成功体现在哪些方面。

　　1.产品种类高档化

　　合资以后，引进、借鉴国外先进的技术的确是受益匪浅，在产品种类和质量上都有了很大的提高。

　　天津东洋油墨有限公司利用合资以后的技术优势，相继开发出多项世界一流技术水平的高档油墨及颜料产品，如HK型、THP型、TNS型油墨和TT型颜料等，均成为公司的主导产品。高档油墨产品发展到10大系列、200多个花色品种，产品结构不断向高档化方向发展。尤其是THP型胶印亮光快干油墨系列，它是专为高速胶印四色机而设计的，可满足1.2万～1.5万印／小时的印刷要求。投放市场后，不仅可取代进口产品，还大量出口美国、澳大利亚等国家和地区，不仅令国内同行刮目相看，而且引起了国际上的关注。

　　上海DIC油墨有限公司引进了当今世界最大的油墨生产厂家大日本油墨化学工业株式会社的先进技术、配方及检测技术，从日本、瑞士、德国、美国等国引进了最先进的油墨生产和检测设备，生产各类高档胶印油墨、塑料凹印油墨、铝箔专用油墨、柔印油墨、金属油墨、制罐油墨、荧光油墨及各种上光油、黏合剂等。

　　太原高氏劳瑞油墨化学有限公司合资以后及时调整了产品结构，淘汰铅印产品，加快胶印系列产品的研发和更新，以轮转胶印油墨为主，并辅以单张纸胶印墨，HD系列亮光快干胶印油墨就是其中的佼佼者。

　　2.市场运作国际化

　　近年来，天津东洋油墨有限公司的新产品的市场推广运作方式让人耳目一新：在国内印刷业发达的区建立了18个销售公司，销售人员随时捕捉印刷市场的各种信息，如印刷设备的引进、印刷材料的变化、同行业的产品和价格等信息，并将这些信息及时反馈到总公司，总公司再根据实际情况做出判断，快速采取有效措施给予响应。

　　太原高氏劳瑞油墨化学有限公司加入DIC集团后，销售策略得到集团总部的重视和支持，并纳入集团的全策略之中。根据市场和客户的变化，结合DIC在营销方面的经验和成果，从2000年起采取了一系列的市场推广措施：

　　(1)针对客户招标采购的趋势，加强对销售代表的培训，提高销售人员的素质，改变原来过多依赖关系的经营方式。

　　(2)全面宣传、展示公司新形象。太原和深圳两家公司，南北两地互为补充和保证，提高客户的信任度。

　　(3)今年年初在北京、广州设立了代表处，增加与客户的沟通和联系，向客户提供便捷的服务。

　　(4)加强与DIC总部的沟通，共享营销网络、销售经验和客户资源。凭借这些措施，太原高氏劳瑞油墨化学有限公司在2001年和2002年销售量和销售额均以10%的速度递增。

　　3.管理模式科学化

　　上海DIC油墨有限公司采用的“朗新人事薪资”软件是合资公司人事管理上的一大特色。传统的人事管理方式中人事、薪资计算通过手工和EXCEL结合的方式，每个月因为工种岗位、员工情况的计算方式复杂多变而十分烦琐，人事管理效率也不高。公司在油墨行业率先采用了简单实用的“朗新人事薪资”软件对公司复杂的人事、薪资计算进行管理，使公司的管理水平上了新台阶。

　　天津东洋油墨有限公司中外员工“同工同酬”的管理机制在业内传为佳话。尽管中日双方的投资比例为3∶7,但总经理仍由中方担任，各本部、部门的主要负责人也由中方任职，这在合资企业中并不多见。为此，在采访过程中，我们针对合资以后新企业的管理模式请教了天津东洋油墨有限公司总经理办公室主任王金友。

　　王先生告诉我们，公司对于中日两国员工实行同工同酬，有利于中外方人员平等相待，合力共存。我们坚持以事业发展为原则，互相尊重，求同存异，实施开明领导。凡是对企业发展有利的建议积极采纳，不切合实际、不利于企业发展的坚决反对。公司明确规定，谁的工作谁负责，谁的部下受谁的领导，一切均按照规章制度管理，只要是先进的东西，只要对公司的发展有帮助，不管是技术，还是管理方法，我们都采纳。如日方提出的“5S”管理、物流管理、OP管理等，实践证明行之有效，在公司内得到了很好的贯彻。这样，许多日方员工感到他们在中国的工作很有价值，有一种归属感和责任感。

　　听到这里，笔者也深有感触。天津东洋油墨公司之所以能在短时间内，产品和管理水平均接近世界一流水平，其明智的合作方式功不可没。合资更需合作，合作需要创新，只有相互尊重和理解，企业员工才能真正凝聚起来，成为一个整体；只有用创新主线连接国内外两个市场、两国人员，企业才能发展壮大。合资企业办在中国，只有符合中国国情，吸收中国企业的文化，才会生机勃勃。

　　太原高氏劳瑞油墨化学有限公司从高氏劳瑞到DIC经历了西方和东方两种不同管理模式的熏陶，如环保、成本控制、规模生产、人力资源配置、管理变革等方面，都或多或少地采纳和借鉴了外方的许多经验。现在高氏劳瑞的研发体系管理、DIC借助原材料联合采购和规模生产体系缩减成本的管理经验正应用在公司的经营中。加入DIC集团后，太原高氏劳瑞油墨化学有限公司逐步融入DIC全球管理策略之中，并因此接受和采纳了DIC的一些成功管理理念和方式。如生产管理向“精工细作”型转变，讲求高质量、高要求。日方管理模式强调“精”、“细”，强调规范化，不仅追求企业利润的最大化，而且追求人与社会及环境的和谐。

　　受益于这些理念，公司近年来加大了环保方面的投入，不断采纳DIC集团包括Sun Chemical在内的先进工艺和技术，斥巨资改进产品配方、生产工艺、包装及运输方式，方便客户，力求符合经济环保要求。现在公司在生产环节上彻底摒弃“粗放式”生产，缩减成本，提高生产效率，并将质量控制作为公司生产管理的主导理念。在人力资源管理上强调以人为本，注重人才开发和培养，挖掘员工潜能，形成人文特色的企业文化,为员工创造机会，为社会创造财富。

　　合资企业的合资过程是一个中外企业文化磨合的过程，其中有很多鲜为人知的故事，我们所能够表征的只是凤毛麟角。但是总体而言，对于油墨行业，合资是一个企业再生的过程，只要选对方向，找到切入点，量力而行，合资不失为企业的一个选择。我们相信中国企业会在磨合中慢慢长大成熟，为满足国内油墨市场乃至国际市场的需求做出应有的贡献。

[时间：2006-07-21  作者：佚名  来源：中国化工网]