任何工作都是一个结构化的过程，不同时期对于建构、解构和重构会各有侧重。今天，我们出版业直面来自工业设计、新生态、未来模型三个方面的压力，这促使出版业更侧重于解构和重构的变革。

 

　　营销机制的变革

 

　　第一，建立优势互补的内外新媒体营销矩阵。我们最初企图用一社的内部矩阵来解决新媒体营销的瓶颈问题，后来又尝试利用一个集团的内部矩阵来解决这个问题，后又发现自身的所有私域流量在现阶段不能实现销售所需的流量和变现，我们必须与内外私域和公域的新媒体营销平台合作，形成内外矩阵，同时把自己的私域新媒体平台建设得更加垂直、专业化，才会富有市场能力。最终这幅蓝图是通过出版“临床”实践绘制出来的，并非来自空想。

 

　　第二，跟上不断演化的新媒体营销方式，用适合的方式匹配平台特定内容，实现特定社群和社区的汇聚，形成用户黏性。用户的数量固然重要，但在此基础上，用户的认可、有效性在今天变得更加重要。为500位专注的听众演奏，远胜于为5000个昏昏欲睡的观众表演。

 

　　第三，新媒体营销不仅适合大众出版，也适合教育出版、专业出版，甚至是非常小众的出版门类。不要认为新媒体营销只能服务于热闹的大众出版，鉴于新媒体营销平台的多样性和垂直性，它们适合各类内容产品。它们的魅力就在于把过去难以聚集起来的社区、社群在较短时间内聚合起来，形成文化认同和消费行为。

 

　　第四，新媒体营销的内容和形式都将不断提升，初期简单粗暴的表达方式将会被越来越专业的文字语言、图像语言和视频语言所取代。

 

　　销售机制的变革

 

　　新媒体营销平台的流量引入、流量变现、自有销售平台的建立，已变得至关重要。最新升级版的是新媒体的流量网店，它不断蚕食着传统网店。如果未来出版社自有网店平台难以建立起来，且不能和自己的内外有效矩阵相呼应，就意味着维护自身毛利率会变得更加困难。出版各环节其实一直处于折扣和回款的挤压中，互联网为其提供了自我解放的可能。对价格和回款的保护来自自有营销和销售两个平台的力量。若想实现销售网格化就不能没有外部聚道，但自建也很重要，需逐步突围；自有网店的建设不是不要外部渠道，更重要的是提高议价能力，特别是重点产品的专营能力和议价能力。

 

　　出版业的“内容派”千万不要跟我杠“内容的重要性”，以上两个问题的解决都有必要前提：基本完成了出版社的工业设计阶段，如此一来，出版社才具有在内容、营销、销售上自然涌现的能力。

 

　　编辑团队的变革

 

　　对策划编辑、案头编辑、营销编辑团队进行统筹协作，变得如此重要。作者和作品需要的是一个编辑团队的组织化运作，而非某一个编辑的努力或一个编辑部散漫随机的运营。旧式编辑部必须根据不同的内容产品进行解构和建构，并具备新媒体矩阵营销的能力，因为没有人比编辑更了解内容产品的内涵。如今的营销活动则变得去中心化，不能用出版社级别的营销平台替代编辑团队的。编辑团队要在图书和市场之间直接建立神经系统、血液系统的连接。

 

　　内容生产方式的变革

 

　　内容多元化、知识服务的产品化和标准化，变得如此重要。从纸质书溢出各种版本和内容的图书，溢出各种形态的融合出版产品，甚至新媒体营销内容反转为图书产品，再到各类形态的出版产品从一开始就统一筹划；到知识服务的个人生产转化为集体生产，再转化为社会生产等等，不一而足。未来内容生产、服务的空间将远超出当下人们的想象。但对每个团队、企业而言，资源禀赋不同，形成的内容生态也会不同。出版机构开展内容多元化业务绝不能与自身能力差距太大。

 

　　定位的变革

 

　　未来，出版将继续发挥以下功能：坚持真理，坚守理想，记录历史，资政育人，传承文化，传播系统、深度、精准、创新的知识和文明。与此同时，将扩展自己在社会科学、人文学科、自然科学、教育、艺术等领域的知识服务空间，出版不仅局限于阅读、查阅，也是信息服务。可以说，信息服务将给出版带来几何级的增长空间，这才是中国出版的未来。