几十年来，很少有公司能幸免于全球性的动荡和业务的变革。早在1964年，标准普尔公司的预期寿命为33年，但到2016年已降至24年。展望2027年，寿命的预测仅为12年。

 

　　包装制造商，无论是否与标准普尔公司一样，都面临着因消费者喜好改变和技术驱动的创新而引起的一系列的变动。瞬息万变的世界意味着陈旧而零散的商业方法将不会持续带来包装制造商所期望的结果。

 

　　传统上来讲，包装制造商成功的基本标准是整体设备效率（OEE）。虽然OEE是衡量运营效率KPI的黄金标准，但由于各种各样的特殊情况，OEE无法满足未来的包装制造商的需求，如：

 

　　多种定制产品的高度定制

　　新的合规要求

　　快速的产品生命周期变化和SKU激增

　　迅速发展的新技术，例如数字印刷

　　电子商务要求

　　与可持续发展有关的变化

　　由于收购，工厂规模越来越小

　　产能限制和多班制或全天候生产

　　高度的工厂级自治

　　公司计划，以标准化整个组织的流程

 

　　为了应对这些挑战，应以不同的方式考虑OEE，这不仅是衡量您使用和维护设备的程度的指标，而且还可以衡量整个企业的绩效。

 

　　１．传统的OEE

 

　　从工厂利用率的角度来看，OEE已成为衡量运营效率的重要指标。OEE的公认定义是可用性x性能x质量（以百分比表示）。但是，请不同的制造商对OEE进行解释的话，就会收到各种答案，包括可用性、性能和质量。

 

　　如果随着时间的推移，以相同的方式对相同的事物进行度量，以识别可以用于改善业务的趋势，那么衡量OEE的这些变化就不会成为问题。真正的问题是OEE通常只应针对高价值的资本设备，而我们希望将其应用于每个工厂或生产线。

 

　　想象一个制造商以100%OEE的价格生产商品时，却生产出错误的产品，或者同一个制造商，尽管其OEE是100%，却从未准时将其商品交付给客户。或者，一家制造商保持100%的OEE，但只生产一种产品而从不换单，该怎么办？

 

　　接下来，考虑一个以90%的OEE运行，并最大程度地减少换单，但批量大小是所需数量3倍的制造商。或有2/3的产品会进入库存，最终变成过时产品的情况。

 

　　再假设一家制造商的OEE达到70%，但在盈利能力、库存水平、客户满意度和保留率方面做的更好。在这种情况下，制造商的领导层不会因为OEE级别较低而觉得有问题。

 

　　使用OEE的传统含义，每个部门使用独立的KPI（用于销售、采购、生产计划、运营、质量、维护和财务）来衡量自己的绩效。对于寻求整体企业效率的制造商而言，KPI仍然存在，但已在整个企业范围内建立和维护。企业效率和盈利能力变得至关重要，而传统的OEE观点则变得不那么重要。

 

　　２．从传统的OEE转变为新的OEE

 

　　为了解决孤立的KPI方法所描述的问题，并开发新的OEE，这将带来更有利可图、敏捷和更具弹性的业务，制造商必须修正其业务的两个基本方面。首先，它必须使员工成为一个团队，打破职能之间的孤岛。接下来，每个团队都必须拥有访问所需数据的工具，以了解他们对企业整体绩效的影响。

 

　　但哪个方面应该首先解决？公司的领导层只能根据其当前的状态、文化和总体目标来解决这种“鸡与蛋”的难题。挑战在于，花在这些讨论上的时间过多，会导致危险的不作为。

 

　　在包装制造商的团队和部门之间启用连通性和可见性，可以使员工更好地了解他们的职能和行动，会如何影响公司的业务战略。转向本质上为协作的方法可以做出努力，而不是在浪费时间的活动和不完善的系统上浪费资源。

 

　　因此，获得进展的一个更好的方法是构建一个基准测试您的业务的系统。首先可能是EBIT的倒退。显然，管理一家公司不仅关乎利润，而且，相反的是，如果没有为股东实现足够的盈利能力，任何业务都无法真正实现可持续发展。

 

　　从各个部门调整KPI，以使管理层能够最大程度地提高整体企业效率是一个持续的过程，需要大量的团队合作才能进行必要的精细调整。为了与新的OEE概念保持一致，内部基准测试是一种很好的入门方法，同时也意识到KPI必须与公司领导层确立的总体目标和使命保持一致。

 

　　３．跨企业集成

 

　　传统的流程和系统导致OEE的分区化方法，因为它们没有在整个企业中完全集成在一起，而只关注于操作设备。这些旧的流程无法提供在当今竞争日益激烈的环境中生存所必需的灵活性和适应性。

 

　　包装公司有机会以数字方式转变其方法和战略重点，以保持其价值和增长。那些未来的成功将属于那些重新考虑运营效率，并基于创新、敏捷性、资产和资源重新分配、协作与可持续性发展新商业模式的包装制造商。脱节的业务系统和技术，再加上手动数据处理，将给未来的成功造成障碍。