今年的图书订货会除了开在春暖花开的3月之外，还有一个最显著的特点就是“直播当道”。订货会首日，王芳和刘媛媛在订货会现场的直播收获了近1500万元的销售额，也有不少出版机构，如中国社会科学出版社、社会科学文献出版社、中国人民大学出版社、接力出版社、中信出版集团等在展位上辟出了专门的直播间，编辑、营销齐上阵。我们从中能看到书业渠道的哪些新趋势呢？

 

　　2020年，无可厚非地成为书业发行体系重构的一个新拐点，直播卖书渐渐成为新书销售标配。一些市场嗅觉灵敏的出版机构及时调整组织架构，有的成立主播团，有的打造KOL沉淀私域流量，也有的重组发行队伍，应对变化莫测的渠道。

 

　　如今，图书营销人员的工作职能向复合型人才转变，既要懂图书、懂产品、懂市场，又要看数据、会宣讲、做推广。更重要的是，要在面对渠道变化时及时调整锚头，主动应变。职能转变不可能朝夕间完成，书业发行体系格局嬗变也是一个逐步推进的过程，但嗅觉灵敏的出版机构总能先闻“风”而动，伺机而行。

 

　　变化一：线上渠道占比持续攀升

 

　　最新的开卷监测数据显示，2020年，线上渠道销售同比增长7.27%，线上渠道规模占比已达79%。以新华文轩、浙江新华等为代表的实体渠道也在不断加大线上销售权重，线上销售已呈现不可逆的趋势。销量和销售规模，主要依靠线上渠道，线下则更多承担的是品牌展示、读者服务等功能。

 

　　对于渠道变化，中国科学技术出版社副总经理周少敏的判断是，疫情之后，出版机构必然会进一步加强渠道改革步伐，线下可以以农家书屋、推荐目录及定制渠道等为抓手。2020年，该社营业收入同比增长17%，经济效益同比增长16%，线上线下销售占比为7:3，他认为这是相对较为良性的占比。

 

　　而接力出版社（简称“接力社”）、童趣出版有限公司（简称“童趣”）、华东理工大学出版社（简称“华理社”）、二十一世纪出版社集团（简称“二十一世纪社”）等多家出版机构均表示，2020年，其线上销售占比首次超过80%，线上线下占比从7:3变成8:2。

 

　　接力社在渠道变革和营销创新上始终走在前列，线上占比为88%。总编辑白冰认为，在巨大的渠道变革面前，一方面，新零售时代的机制创新和资源配置，能更精准地满足读者需求，增加读者的阅读体验，发行渠道也趋向多元化、扁平化；另一方面，要针对新媒体属性和特征的变化，强化营销。童趣营销总监周旭也表示，今年该社将持续加强新媒体渠道建设，传统电商和新媒体渠道占比将从4:1逐步转变为3:1。

 

　　变化二：精准发行才是销售常态

 

　　利用新媒体渠道营销为传统电商和线下渠道的销售打下基础，后两者承接流量，实现转化，已成为出版机构打造重点产品的普遍做法。周少敏将其总结为“金字塔形”销售体系，分阶段、分梯队将产品投入渠道，控制好销售节奏。

 

　　除了头部和拳头产品，可以按照“众筹-新媒体-天猫店-传统电商-地面店”的推广节奏来实现销售最大化外，出版机构会在新书策划之初，就与新媒体渠道沟通销售意向，再调整产品定价、售价以及产品附加值，即采取定制化销售策略。二十一世纪社发行公司执行副总经理王俊晓表示，现在销售人员主要做精准发行，即同步实现营销和销售，为产品匹配到最适合的渠道。

 

　　从大盘而言，销售主力军团还是传统电商和天猫渠道，但用好新媒体渠道，才能实现前期营销和常态化增量。华理社营销中心销售部主任秦鸣表示，华理社的市场化产品以教育、亲子、学术为主，不是所有产品都适合吸引眼球的销售方式。去年引进的《新加坡应用题》就是通过找到对新加坡数学感兴趣的家长群，以精准的社群营销，扩大品牌影响力后，再续以传统渠道销售，取得了不错的销售成绩。

 

　　然而对于一些“后起之秀”，根据产品特性匹配合适的渠道，也能快速打响出版品牌。如华中科技大学出版社旗下“有书至美”品牌，主攻艺术出版，将众筹作为打开渠道和品牌认知度的常规渠道。2020年，有书至美实现回款同比增长50%。“犊皮纸博物画”众筹金额超过233.9万元，通过众筹积累了第一波粉丝，从2020年10月开始尝试运营会员读书俱乐部，目前已拥有7个读书社群、近3000人的规模，并通过每周的单品秒杀、有奖竞猜、图书盲盒、“解救残书”等活动积极实现销售转化。

 

　　变化三：直播卖书开始“分众化”

 

　　作为当下最火爆的营销和销售渠道，直播卖书是否已经实现常规化操作？“无直播，不卖货”背后又构成了怎样的分销生态？目前，出版社在直播和短视频方面的渠道策略主要有几个特点：

 

　　第一，除了民营图书策划公司之外，出版机构的自建读书类账号仍在培育中，也有一些取得了阶段性成果。比如白马时光的抖音号“白马青春书社”，浙江文艺出版社的抖音号“漫漫读”，粉丝量均在10万左右。囿于投入产出比和机制考核等因素，大部分出版机构的抖音账号以开通抖音小店为主要功能，作为合作方直播带货的分发口。

 

　　第二，大部分出版机构都与王芳、刘媛媛等头部图书主播合作过，但在全渠道“用最好的产品和最低的价格换取更大的流量”这一前提下，是选择与大号合作还是腰部垂直类账号合作，取决于出版机构各自的产品适销性和渠道打法。二十一世纪社社长刘凯军的观点是，“要根据自己的经济实力和具体需求选择合适的平台，量力而行。”

 

　　第三，未来，随着平台的迭代和升级，流量分散，只有内容输出质量高、粉丝黏性大的账号才能保证销售转化。现在，头部账号倾向于家教、历史、大语文等讲解成本较低的品类，选品比较模式化。更多细分品类的达人正在涌现，比如绘本、立体书、推理小说等，根据产品特性寻找垂直类达人，转化率更持续。例如，华理社与一位语文老师打造的抖音号“周小生先生”合作，其“周计划”系列取得了不错的销售成绩。

 

　　第四，出版机构与MCN机构，以及一些有新媒体资源的线上经销商积极合作。一来可销化库存书，二来为新书引流，一些出版机构甚至会尝试定制版本。如二十一世纪社推出了为王芳直播间定制的“老鼠记者”系列。王俊晓表示，未来，直播销售将以有卖点的新书为主，在多方面控制成本，给销售商或达人留出利润空间。比如，将5本套装组成10本，以组套形式降低发货运费。

 

　　第五，在全网低折扣的情况下，目前直播带货的佣金比例，从过去的30%左右，变为45%~50%。如此，要想保证利润，针对该渠道的定制化策略显得尤为重要。

 

　　变化四：组织架构和职能分配更灵活

 

　　面对激烈的市场竞争和快速的渠道变革，确保专业人才适配专业岗位，才能充分发挥专业技能，协作共进。近年来，市场化程度较高的出版社都在调整发行部门架构。一改过去按照片区划分业务员的逻辑，实现线上和线下分而治之，显著变化有以下几点：

 

　　一是营销和销售功能融合。比如华理社的营销中心包含市场部和销售部，前者也会承接新媒体营销项目，达成销售目的；而童趣的销售部包括销售一、二部、市场部、商务合作部、物流部等。在职能部门设置上，将带有销售性质的新媒体业务从市场部划归到新媒体部门，量化绩效考核，激发人才的能动性。

 

　　二是销售业务管理进一步精细化，以便于新旧业务的开展，内外资源的调动。早在2018年底，接力社就将发行部一分为三，分别负责实体书店，传统电商和社群电商，天猫旗舰店和天猫渠道。2020年底，又增设发行四部，独立运营天猫渠道。无独有偶，从去年年底到今年初，二十一世纪社将旗下的发行公司一分为五，包括发行公司、电子商务公司、新媒体公司、精细化经营的子公司北京麦克米伦世纪咨询服务有限公司和基于江西省内的教育图书发行公司，赋予不同市场主体更多自主经营权，实现自负盈亏。

 

　　三是销售人员参与图书全流程，以更好对接渠道。从过去的发货和回款，到现在的复合型销售人才，对内沟通编辑，对外对接渠道，了解产品卖点，还要亲自参与直播营销。秦鸣表示，从2015年余迪士尼版权合作开始，该社就尝试新的销售手段，销售人员的职能范畴也在不断升级。

 

　　王俊晓认为，销售人员最理想的状态是要掌握“编印发”各方面的知识，“从产品上面来说，拿到书就知道用什么纸，成本是多少，这本书是什么类型，讲了什么内容，目标受众是谁；从渠道层面说，这本书应该在什么平台销售，定价和折扣如何。”