2月18日，我曾发表过一篇专栏文章来探讨对所有出版商来说都十分有借鉴意义的举措以提高收益和利润。

 

　　一个是出版服务商英格拉姆的“保证可用性计划”（GAP），该计划为客户提供“闪电打印”和24小时内发货服务，向世界上任何一个账户提供几乎任何数量的书籍。截止到4月中旬，出版业供应链显然已经在调整。  

 

　　另一个是数字营销出版公司开放之路推出的“点火营销”计划，该计划用以提高电子书的服务性能，包括元数据改进、定价调整、优化搜索、及时更新时事通讯，涉及数以百万计的读者，引导并方便他们阅读其喜欢的电子书籍。而这一营销计划的构建历时五年，并对数百万消费者、上万册电子书进行了实时追踪。

 

　　这些庞大计划的建设不仅需要雄厚资金的投入，还需要完善的营销自动化系统的搭建，这与出版业的传统商业模式大为不同。以往出版商更为关注的是少量新书的营销和发行，而不是“积压名单”上数量更为庞大的滞销书；传统出版模式注重营销人员的单向推广，而缺少营销手段和销售渠道的变革和尝试。

 

　　当然，哪怕是较大的出版商，也很难创造英格拉姆和开放之路所构建的体系。 英格拉姆花了七年的时间使“闪电印刷”变得高效，并将其与“第三方发行”捆绑在一起；开放之路通过投入大量的营销资源来建立一种传统出版营销模式难以企及的自动化功能，而该功能几乎与出版商一直以来所做的营销活动没有任何联系，其规模和开创性前所未有。

 

　　如果说2月18日发表的这篇文章是一个偶然的“预言”，那么新冠疫情的蔓延，则让这个“预言”提前到来。几乎在一个月的时间里，出版业受到前所未有的冲击，传统供应链受阻，出版商很难通过传统渠道完成销售。而对于许多出版商来说，英格拉姆公司的“保证可用性计划”显然是一个“救星”，《纽约时报》十大平装畅销书中有五本得益于“闪电打印”而畅销无阻。

 

　　处于数字营销前沿的开放之路“点火计划”，利用数字发现和购买的优势，为出版业产生了巨大的附加价值。开放之路建立了庞大的数字第一受众群和一系列专有的数据驱动的技术支持工具，使一小组营销人员每月可以推广数以万计的图书。“点火计划”的数字营销功能——这一在疫情之前建立的独特营销模式，让消费者可以根据自己的选择和需要将其消费转移至在线零售，从而使参与该计划的合作伙伴获得了100%的提升。事实上，自从2月18日发表文章后的四个月里，“点火计划”的销量增长了75%，强势锁定在线销售，尤其是电子书销售。

 

　　令人惊讶的是，目前还有很多出版商对“闪电打印”和“点火计划”知之甚少，也就不能借助这两个项目化解自身危机。尽管还没有迹象表明，我们距离结束这场危机还有多远的路要走，但是消费者购物习惯的改变将可能会是永久性的。

 

　　以往出版商的手动营销，即利用人工来检查、更改元数据，并把特定标题和标语分配给营销商，以使买家更容易看到、检索到。营销商是“宣传”方面的专家，他们可以让客户的商品更具特色，也可以在不同程度上建立图书消费者名单，并通过实时通讯和电子邮件与消费者保持联系。此外，有的营销商还有专门的垂直网站，可以给客户提供广告位来展示图书。

 

　　但是，当出版商的图书多达5000至10000种，手动营销的效果就会变得不尽如人意，而如果图书达到2万、3万甚至是5万种，那么仅凭手动营销基本上是不可能完成的。也就是说，虽然手动营销具有一定宣传效果，但是其有限的人工操作和高昂的营销成本仍然显示出其巨大的局限性。

 

　　那么，开放之路的“点火计划”，就是出版业中唯一一个真正自动化的图书营销解决方案。在开放之路的系统中，出版商可以任意加入任何标题或标语，数量越多，匹配度和效果就越好。如出版商格罗夫和米弗林，在“点火计划”中推出了一系列书籍，当他们投入到系统中的图书标语、标题越多，获得的检索结果就越多。

 

　　由于种种原因，越大的出版商加入“点火计划”的速度越慢，究其原因，“点火计划”是为庞大且难以管理的“积压清单”而设计的，尽管它也可以为新的图书提供服务，但它对大量库存图书的营销，却是几十年来任何出版商都未曾做到的。较大出版商似乎已经习惯于将稀缺的营销资源，也就是手动营销分配到能够提供最大利益的地方。

 

　　如今，随着实体业务份额不断减少，加入“点火计划”的出版商持续增加。通过一个不断增长的渠道来推动数字销售的增长，其吸引力逐渐凸显。如果一个拥有5000种图书的出版商销量甚微还固步自封不愿寻求变革，那无异于将错过把“亚麻”变成“黄金”的绝好机会。