世上没有被淘汰的行业，只有被淘汰的人。危机是一个词语，但有先后顺序。机会在危险中存在，就看能否被把握。把握不住、危机发生；把握住了，逆境重生。

 

　　市场经济下，政府是不会太干预市场对资源进行配置的，书店再特殊，还只是个企业。因此，实体书店不是依靠政府及政策来生存的，必须依靠自己。在这种形势下，还有哪些实体书店可以把握的“机”？

 

　　思考之机，书店人应该干什么？

 

　　各类电商平台和部分新媒体的成长壮大是在不知不觉中实现的。当我们习惯了这些不知不觉，流逝的时间就会带来巨大改变，这是新行业、新产业对消费者的“温水煮青蛙”行动。在因为疫情放慢的节奏中，我们不应该再次等待，而是应该积极思考。

 

　　10年前实体书店遭遇了第一次“寒冬”，当时书店的应对措施是启动了实体空间及经营内容的再造，目的是为了更美和更多的收入来源，这也是目前相当多书店的呈现形式。此次由新冠肺炎疫情带来的又一轮“寒冬”，实体书店该如何应对？目前为止，笔者还没看到特别有效的措施。

 

　　建议书店人在这段时间思考分析书店所处的形势，多想想困难，然后结合自身的实际情况做出判断。比如没有读者来书店，是书店周边大环境所致，还是自己的小环境出现了问题，这涉及书店的吸引力问题，尤其是“最美书店”。再比如读者来了，产品卖不动怎么办？是图书品质不行，折扣过高，还是他们消费了其他产品？消费者来了书店，但不能形成消费，这是书店的问题而不是消费者的问题。没有促成购买，对书店的空间和人员来说都是一种浪费。书店工作人员应积极识别消费者，并为他们提供服务。

 

　　很多书店尤其是新书店，空间、设计是固定的，几年之内难以大规模调整，能够变化的是图书、其他产品。书店通过可以开展各类经营性活动，可以不断给读者新鲜感和创意感，而这需要书店人在其中发挥主观能动性。如同开餐厅，厨房、食材、配料都准备好了，只需敞开门营业待客。此前的定位如同确定了菜系，至于做出什么水准的菜、吸引什么样的消费者，就是书店人的事了。

 

　　书店需要更多的思考，不是幻想，而是基于事实和现状的剖析。

 

　　调整之机，空间调整可提上日程

 

　　疫情以来的这几个月，书店为了保证销售主动开展了很多实践，如视频直播逛店卖货、建微信会员群积累私域流量、参加夜市出摊卖书等，基本没有缺席过当下的社会热点。但成效如何？关于视频直播卖货，很多人认为：本质上是供应商的利益通过主播直接让渡给消费者，关键在于低价，而非主播的个人影响力所致。

 

　　书店不要盲目跟风、不要空谈概念，具备物质基础条件的书店可以积极实践，但也需要不断总结及修正。建议书店总结已有的销售实践，分析做法而不是思路，分析投入而不是产出，分析短板而不是亮点，这对书店后续的决策更有实际意义。

 

　　实体书店还可以做出调整的是空间，“螺丝蛳壳里做道场”。空间及布局的变化会给消费者带来更直观的感受。如果书店现有的空间不支持调整，那么基本可以断定这个设计不是好设计，毕竟不是所有书店都是诚品信义和茑屋代官山。

 

　　近年来，书店的空间设计逆势上扬，销售大环境不佳，书店却越来越重视空间设计风格的呈现，在内装的投入上越来越大，这是有问题的。经营强空间加分，经营弱则空间无分，空间效果对书店经营的作用只是短暂和有限的，不能指望一个设计能救活一家书店。

 

　　对书店的空间调整，建议书店人从两个维度思考：第一是经营端，关注图书、非书（包括非书产品和招租等）、活动区域的位置及面积配比关系；第二是消费端，关注消费者在书店内使用到的各类空间，如消费、休息、阅读、活动等空间的位置及面积配比关系。根据产出配置空间资源，如果书店依赖于非书经营，那么需要配置更好的场地。根据消费者的设想消费场景配置空间资源，如果书店有合适的产品、业态可供引导并促成消费，那么就需要为这些配置更好的资源。

 

　　培育之机，消费者和商业资源都需要培育

 

　　疫情以来，消费者更加关注个人健康和个人空间，新的商业机会就来源于其中，但需要书店人去发现并满足。笔者认为，未来实体书店的根基将不再只是图书，而是消费者和商业资源。因为图书这样的产品太容易获取并使用，这已不是实体书店的独门武器。实体书店如何利用已有资源，培育和引入新的资源，将成为其生存的关键。

 

　　消费者是可以培训和教育的。实体书店的宣传语不应是阅读场所、最美空间、阅读推广、公益活动等，这些都与消费无关，新建的城市公共图书馆也可以使用这套说辞。实体书店应该告诉消费者：线下实体店与网络电商的差别是什么，为什么会有折扣的差异，消费者为空间、环境、选品、服务等哪些额外体验买了单。要让消费者了解逛书店是有时间成本的，所以应该要消费。消费者是多样化的，实体书店应该寻找对价格不敏感的消费者，并为他们做好服务工作。在实体书店中，人与人的直接交流确实是最宝贵和最有价值的。

 

　　实体书店需要寻找和挖掘商业资源，因为这是商业模式的重要一环。在笔者看来，招商比引进非书产品更为重要，因为产品引进有专业度和库存压力的风险。很多书店都觉得招商难，招商如果没谈成，无非以下几点原因：一是对书店的载体不认可（书店得思考怎么改），二是没有拓店的计划（疫情后期再谈谈看），三是条件没谈拢（书店要计算空置成本）。招商工作和书店的团供大客户服务其实是一个道理。想让对方掏钱，需要一个长期的感情及市场培育期。

 

　　创新之机，书店应围绕商业端展开创新

 

　　实体书店未来靠什么生存下去，肯定不可能只依靠图书。书店需要更丰富的想象力来开拓更宽阔的消费市场，但还是要以图书为基础。与业外人士相比，书店人更懂纸质书，更了解曾经的书店，但面对未来的环境，最重要的是放下过去、突破自己，有所创新。

 

　　谈及创新，书店人不能再把自助收银、智慧书城当作是创新，这只是一个简单实践，并没有太多技术含量；不能把书店内的美陈、展览、选品、活动当作是创新，这可以称之为创意或企划；不能把书店开到某个渠道中当作是创新，书店需要开在有稳定人流量的地方，这只是选址的逻辑判断而已。书店的各类实践值得鼓励，但确实要清楚什么是创新。实体书店的创新只能围绕商业端展开。

 

　　我们认为纸质书不会消亡，电子书的出现是对纸质书的补充，并没有冲击到纸质书的市场地位。但不可否认的是，纸质书的场景在生活中的存在边界必将越来越模糊，突出书或将书作为背景，都是可以让纸质书存在下去的理由。

 

　　就世界范围看，一些企业一直将图书作为工具，进行各种场景下的尝试。如泰国曼谷OPEN HOUSE，将图书融入都市休闲消费的场景中；茑屋在东京的BOOKAPARTMENT和BOOK AND BED，将图书与旅馆进行了结合。让城市生活中的各种有效消费场景中包含图书，走跨界融合之路，依靠书店人的专业度和知识，打造更多的有书场景；同时，努力打造出新的生活场景，以商业来平衡经营，让书更加植根于未来的城市生活，贴近消费者，这就是实体书店的创新之机。

 

　　在“危”与“机”中，书店人要控制好自己的情绪，等待、放弃、蛮干、浮躁都是不可取的。不管是国有书店还是民营书店，大家都一样难，民营书店有生存压力，国有书店也有指标考核压力。在疫情中后期，考验的是定力，多想多做，采取更加积极的姿态，让时间来检验我们的努力。