过去几年里，全国新开书店中一定有装修让人惊叹、无厘头跨界、宣传在高原而运营在洼地的项目。文化空间、文创化、内容平台、跨界引流、线上线下，一个又一个观点和尝试，都在疫情之困中脱掉朦胧面纱。这让我们思考，实体书店还可以怎么变？

 

　　越在关键时刻，越要独立思考

 

　　疫情发生后，各类媒体都在预测经济恢复周期、可能出现的困难与机会。但越在关键时刻，书店人越要独立思考。

 

　　复工第一天，我的一位90后同事展示了疫情期间她新加入的微信群，包括品牌服装、购物中心、餐饮、化妆品、瑜伽、线上课程、水果生鲜等9个群，并在每一个社群都被转化了消费。

 

　　可见，疫情加速了用户细分，包括品牌维度、年龄维度、价格维度、产品维度等。疫情让用户不只是线上下单，还在社群里与同类喜好者沟通、闪送到家、试穿试用，这都让线上体验全面升级。疫情让用户以安全便利为前提，愿意支付占比过高的配送费，更让线上加速收割了线下大龄中产用户这批“稻草”。 

 

　　有评论说，实体书店因定位为文化空间，受疫情影响短期内无法开展活动引流，因此恢复期较长，可能出现大量倒闭现象。这一观点我并不完全赞同。客观看待书店的商业属性，非刚性需求但运营成本又相对较低。书店可能会蜗牛式爬行至恢复期结束，但远比餐饮、娱乐等行业存活率更高。

 

　　以前，连锁餐厅歇业司空见惯，独立书店倒闭却可能成为社会热点。现在，五菱汽车可以生产口罩、中国石化可以卖菜，用户欣然接受因需求而带来的变化。每一次灾难，既可能是危机也可能是机遇。实体书店现有的资本驱动、商业地产投资、线上企业布局线下、内容延伸布局线下等模式，均有可能退出或发生较大变化。危机中，用户、人才、供应、资源的调整都将可能构建竞争新格局。

 

　　实体书店加速裂变，但并非简单复制门店

 

　　实体书店从单一品牌到多品牌，是基于需求细分而带来的用户、模式与运营的细分。新华文轩实体书店的子品牌矩阵已初步形成，并随业务发展逐步明晰了各自的成长路径。疫情带来的市场变化，意味着书店需要加速裂变，但绝非实体门店的简单复制。

 

　　对于用户裂变，新华文轩实体书店全年客流量上千万人次，会员超过80万人，储值卡持有者超过60万人，我们一直在思考的问题是如何利用用户价值？书店的多品牌化，只是线下用户细分的第一步。我们还需持续制造内容来精准沟通，将用户进一步分拆裂变为多个社群，既为线上线下相互导流，又为运营提供精准的数据支撑。 

 

　　以Kids Winshare文轩儿童书店为例，项目至启动之初便以亲子阅读作为流量入口，在一年时间里通过线下门店导流、线上内容转化等方式已积累10万用户。通过精准用户画像发现，10万用户中95%居住在成都高新区，72.48%为女性，26-35岁占55.51%。亲子阅读是共性话题，但又分为对烘焙、摄影、减肥、美容、健身等感兴趣的多类话题客群，目前运营20个社群。

 

　　对于渠道裂变，疫情之下，开辟线上业务已成为行业共识，但差异在于如何基于自身优势构建模式。

 

　　新华文轩实体书店的特点为：门店多、省市县三级网点布局、客户复购率与提袋率高。在新的市场环境下，可将以上特点转化为：线下低成本获客、门店库存可实现同城即刻配送、客户转化率高、转化成本低的优势。

 

　　将原本标准、统一的实体门店转化为：以子品牌为单位，多个细分社群蓄客+多个线上渠道销售（有赞、美团、微信小程序等）+多个线下门店销售+多个人员分销（人人都是分销员、人人都是快递员）相结合的模式。

 

　　对于团队裂变，我们有2400名员工，既是人力成本，更是人力资源。就像用户需求差异化一样，不同员工的诉求也不尽相同。将员工分拆并满足其需求，是将人员转化为资源的根本。

 

　　让门店员工不再是图书搬运工。通过持续开展 “实体人才发展计划“，在门店一线员工中选拔培养选品师，构建选品、陈列、推荐能力；通过分销员制度，让每个员工都可以有自己的店铺，实现分销和配送；面对疫情恢复期的冗员问题，可实施异业合作的人才共享计划，既让员工可利用空闲时间创收增效，又让企业为休班员工带来更多的工作内容、合理转化成本。

 

　　让年轻经营管理骨干尽快上岗历练。启动“高潜力员工成长计划”，选拔储备年轻业务骨干。通过关键岗位的轮岗、退出等方式，逐步解决管理干部青黄不接的问题。

 

　　让外部人才不仅能进得来，更能留得住。疫情既让我们面临危机困境，又给我们提供了从其他行业引进优秀人才的机会。根据实体书店线上线下融合发展的需要，结合自身短板，计划从互联网企业引进“线上运营”专业人才、从媒体和同行引进“营销策划”专业人才。如果说引进人才是资本和机会的碰撞，那留住人才就是机制和成就事业的组合，尤其是90后们对职业发展、被企业认同、团队氛围都有更高的要求。给一个平台、赋予一份对等的责权利、成就一个人的事业，方能留住人才。

 

　　建立机制，让裂变根深蒂固

 

　　在疫情影响的复杂局面下，实体书店的裂变不可能一蹴而就，而是需要以“点”作为基础，成功后再复制推广。我们将以“稳中求变”为出发点，建立切实可行的运营机制。

 

　　在顶层设计方面，将根据线上线下融合发展的模式，建立与之匹配的供应链、信息链、内部协同、人才团队和激励机制。

 

　　在各品牌分工合作方面，一方面以品牌为单位划分目标客群，规划产品和渠道，避免内部竞争；另一方面，打通各品牌、中心店、门店的边界，制定分销员制度和奖惩激励机制。人人都可以分销其他品牌（门店）的产品，实现整体规模最大化。

 

　　在细化业务责任主体方面，要实施以利润为导向的目标考核，进一步细化分解业务责任主体直至门店，根据责权利对等的原则，以内部利润为导向实行目标考核。尤其在既有业务方面，继续开源节流以实现存量资源的提质增效。

 

　　也许，此轮实体书店的变革会带来新机遇；也许，变化只会带来成本徒增；但“变”一直是发展的永恒动力。变的背后，是商业逻辑、企业资源的重新配置，更是团队适应变化的心理准备和能力建设。当我们按下播放键的那一天，也许正是实体书店建立新秩序之时。