互联网时代，纸媒没落已经是不争的事实。根据国家新闻出版广电总局数据显示，2013年以前，国家期刊总印数逐年递增，在2012年达到历史巅峰，共计33.5亿册;而从2013年开始，期刊总印数逐年下滑，2017年期刊总印数下降至24.9亿册，较2012年减少了25.7%。报纸总印量也与期刊总印量保持基本一致的发展趋势。

 

　　面临着纸质传媒产业的日趋没落，企业积极布局新业态，实施多元业务转型战略。中南传媒作为中国教育内容综合生产商领跑者，其内部改革、转型升级战绩也颇为亮眼。中南传媒在优势产业里面，利用互联网技术布局数字教育这一风口产业，成绩显著，前景广阔；另一个方面布局新型媒体，中南传媒充分利用湖南市场，布局了红网、大湘网和枫网，占据了湖南门户网的优势资源，这可以有效的对冲纸质媒体广告的衰落；在文化+金融方面，中南传媒具有雄厚的资金实力，现金流充裕，为金融发展奠定了坚实的基础，使金融成为公司新的利润增长引擎，同时为企业的资本运作，插上了金融翅膀。

 

　　这一系列开创性、引领性、标志性的成绩是如何取得的呢？答案可以总结成两个字：创新。

 

　　机制创新，打造运作新模式

 

　　在此大背景下，中南传媒的抉择是以市场为导向，积极与市场接轨，充分运用市场手段，优化资源配置，加大资源整合，不断探索激发创意创造的体制机制，提高市场化运作程度和市场竞争能力。

 

　　一是激发出版活力。在确保正确导向的前提下，在各出版社推行项目制、事业部制、分社制、合伙人制、工作室制，变革选题策划模式，通过生产机制改造和运营机制创新，激发创意活力，释放经营潜能，推出了一大批精品力作。

 

　　比如，湖南人民出版社经过60多年的文化积淀，形成了自己独特的出版优势和风格，在全国享有“出版湘军旗舰社”的美誉，共有600多种图书被评为各级各类优秀图书；湖南文艺出版社是中国三大音乐出版机构之一，两大中小学音乐教材出版基地之一，出版的新课标音乐教材使用范围遍及全国26个省市，市场占有率达30%；岳麓书社建社30多年来，始终遵循“道承湘学、言纳百家、繁荣学术、积累文化”的方针，目前已经形成了古籍整理、古典名著、历史学术著作与读物、文博考古类图书、历史教材、线装图书等版块。

 

　　二是强化人才建设。人才是文化创意产业的第一资源和最大优势。中南传媒的选人用人育人机制一直在不断创新，以各种方式吸引人才、激励人才、留住人才。

 

　　比如，大力引入职业经理人制度，为人才提供干事创业平台。全面推行管理岗位公示制，鼓励所有符合条件的员工自我报名和相互推荐，扩大选人用人视野。进一步优化薪酬和考核体系，更多体现知识和资源要素，切实加大对市场一线编辑和营销人才的激励力度。对于以创意、技术为核心的子分公司，积极试行员工持股，探索长效激励机制。通过专业培训、出国学习、上下交流、挂职锻炼、建立人才库，多措并举加强人才培养，鼓励员工提出创新创业项目并支持落地，推动形成大众创新、万众创业的良好氛围。

 

　　业态创新，形成产业新格局

 

　　在数字技术日新月异的新时代，中南传媒提出“线上与线下结合，文化与金融结合”的发展战略和路径，推动深度融合，加快转型升级，走在行业前列，入选全国首批数字转型示范单位，国家出版融合发展重点实验室也落户中南传媒。

 

　　一是线上与线下结合。中南传媒通过线上建平台，线下建网络，将数据在平台聚合，资源用网络协同，探索出一条独具特色的融合发展之路。在数字教育方面，推出“平台+内容+应用+终端”的数字化教育解决方案，形成了以天闻数媒公司为主体，贝壳网、A佳教育、堂堂网等为特色的数字教育体系。数字教育产品覆盖国内30个省份、200多个区县，3000余所学校，并成功进入欧、亚、非等海外市场。在大众阅读方面，建设中南E库、有声书内容集成与传播平台、移动互联网悦读平台等项目，成功获得中国移动咪咕数媒公司电子书和听书的“联合会员”业务牌照，成为讫今为止全国唯一获得两块牌照的出版集团。IP运营和有声书业务强势推进，实现传统内容资源的数字化传播和更大增值。在媒体融合方面，成立红网新媒体集团，推出移动互联网产品“时刻”新闻客户端，被国信办列入全国五大重点客户端之一，影响力位居全国省级网媒前三。

 

　　二是文化与金融结合。中南传媒率先成立全国文化行业首家企业集团财务公司，通过吸纳成员单位流动资金，做实做精支付结算、信贷业务、票据承兑等业务种类,提升资源配置效率、资产协同效应、资财收益效果，财务公司年度利润突破2亿元，在行业评级中获评最高位次的A类，在监管评级中进入创新型A2类，跻身同行业第一梯队。中南传媒还成立出版传媒行业首家基金管理公司，通过参股或并购的方式，以“产业+投资”的模式，重点在教育、人工智能、大数据等领域布局，搭建产业链及衍生产品协同发展的格局，打造天使投资、创业投资、PRE-IPO投资及PE投资等多种投资方式相互促进的综合基金投资和管理体系。

 

　　管理创新，构建管理新体系

 

　　将文化价值观念和现代企业管理理念融于制度建设之中，中南传媒构建了具有文化特色、确保两个效益相统一的现代文化企业制度体系。

 

　　一是建立党委领导下的组织管理体制和议事决策机制。坚持将党委领导和法人治理结构相结合，中南传媒引入社会资本后，母公司仍保持绝对控股地位，确保国有资产配置权和重要人事决定权掌控在国有资本手中。中南传媒按《公司法》规定设立了股东会、董事会、监事会和经理层等相互依存、相互制衡的组织机构，但不设立公司党委，党委决策权在母公司。重大事项决策时，先以控股集团党委会形成大股东意见，再通过进入中南传媒董事会的党委成员将大股东意见带入董事会，进而按上市公司程序决策，确保党委领导和上市公司规范运行相统一。

 

　　二是建立编委会统筹下的内容导向管理体制。坚持导向管理与企业经营管理相融合，坚持社会效益与经济效益相统一，从制度上保障意识形态安全和把社会效益放在首位。率先在董事会下设立编辑委员会，统筹导向管理工作，建立自上而下的导向管理体系；率先确立“四个一”的导向管理铁规，并载入集团管理条例：率先将导向知识培训考核作为全体员工的“上岗证”，将遵守导向纪律和意识形态纪律作为职业规范，真正入脑入心；率先在考核体系中强化出版单位的社会效益考量，弱化经济效益指标，引导出版单位以社会效益为先，在主题出版和重大工程上下功夫。

 

　　三是建立高于行业标准的风险控制制度体系。中南传媒把建立一套符合公司实际并高于同行业水平的管理标准作为内部管理的基本准则，选择世界一流的德勤咨询公司帮助完善内控，建立了包括业务和管理在内的一整套内控制度体系，每年在系统内进行内控建设专项考评，全方位控制经营风险，保障了公司规范稳健安全运营，得到资本市场充分认可，荣获上交所年度董事会奖、中国上市公司内控百强、中国主板上市公司价值百强等殊荣。

 

　　每一次技术的革命，都会激起巨大的资本浪潮。如何在这样的变革与浪潮中保持企业的正确航向，以顺乎时代发展的改革增强企业竞争力，是企业家们需要直面的历史命题。作为一家传统国有文化企业，中南传媒通过坚定且具有前瞻性的改革，使企业经受住了历史的考验。相信成为中国文化体制改革的先行者和文化产业发展的领跑者的中南传媒将继续加快改革创新步伐，推动传统产业升级，推动培育期企业发展壮大，推动融合发展有新突破，推动产业整合有成效，推动公司迈向高质量发展新阶段。