当下，中国企业的数字化转型整体处于初级阶段，即将数字化作为一个降低运营、管理、销售成本的管理工具，通过效率提升以期获得真正的商业模式的转型。

 

　　化解产能过剩

 

　　根据罗兰贝格专家评估，受工业4.0影响最大的行业前五名依次是，机械，印刷，电子、光学设备、数据处理，电气工程，汽车（整车、零部件）。

 

　　数字化最普遍的应用是效率提升，即通过自动化手段提高效率。这在具有类消费品性质的行业较为普遍。数据显示，在汽车厂商效率提升方面，预见性维护是减少计划外生产中断的关键,利用可连接性和大数据分析实现预见性维护,在维护成本上最多可降低30%，在计划外停车上最多可降低75%，在生产能力上最多可提高25%。所以就汽车制造行业来看，这些企业正积极寻找数字化转型的机会，从日常的运营管理去思考如何运用数字化挖掘潜在价值和机会，从产品设计到内部决策支持，都将在未来按步骤分批次实施。

 

　　对于产能过剩的行业，数字化还多被企业作为销售渠道创新的工具。一些传统企业正积极利用数字化手段开拓销售平台，一个较为普遍的方法是，尝试以电商手段扩大客户覆盖和销售群体。一方面，解决B2C模式如何拓宽营销渠道、对接新客户的问题；另一方面，利用原有营销渠道，试水定制化的营销，以寻求未覆盖的客户群体。

 

　　一个很有意义的尝试是，宝钢集团有限公司作为成立较早的钢铁联合企业，在钢铁产业面临过剩的情况下，积极建立了互联网平台，承接交易、结算、物流仓储、加工配送、金融等功能为一体的钢铁生态服务。该服务平台目前正作为整个集团战略转型的重要支柱。

 

　　商业价值探索

 

　　真正实现数字化转型者仍属凤毛麟角。这一痛点在数字化转型企业中是显而易见的。诸多企业正在认知、经营、决策落实等层面面临不同程度的阻碍。

 

　　根据罗兰贝格调研结果，在受工业4.0影响较大的前5大行业中，有4成企业对数字化应用达成共识，但对如何利用数字化工具产生商业价值缺乏清晰概念，以及对实操中带来的利益和风险缺乏准确判断。其次，当下很多行业企业的主要精力仍然集中在如何为当前业务寻找出路上。部分领导层认为数字化可作为提升利润的出路之一，但不可回避的是，数字化需要额外成本投入，而很多领导层的首要目标是如何保证可周转的现金流，这样他们对数字化应用的意愿和行动都处在较为有限的阶段。

 

 

　　一个更大的痛点是，如何与现有组织管理体系相匹配。数字化将改革甚至颠覆企业原有组织结构、管理流程、文化价值观。作为一项崭新的技术手段，数字化如何在传统企业文化和管理模式下生根发芽、落地，正成为一个重要话题。这需要领导层在决心、方法论以及实施手段各方面予以落实。

 

　　而其中的挑战在于企业如何改善原有组织结构、管理流程、资源和技能水平。比如说，如果一个公司建立了电商平台，那对内部系统销售渠道就造成冲击，将在配货环节造成双方利益分歧；数字化工具的使用对于电商企业原有仓库管理流程带来很大改变，对于企业物流管理水平提出了新的要求，管理层或许可以要求原有电商部门与之相适应，但很难触动其他如物流部门和仓储部门，甚至后勤保障部门，这意味着公司面临牵一发而动全身的改革，将公司整体利益与各部门利益做到平衡，这注定是一条艰难的路。