出版

　　作为典型的知识密集型产业，优秀人才是出版业繁荣发展的核心，而复合型人才的匮乏也是近年来出版业融合发展过程中面临的巨大挑战。诚如时代新媒体出版社（简称“时代新媒体社”）综合办公室副主任刘磊所言，建立一支“懂经营、懂管理、懂媒体、懂技术、懂内容”的核心人才团队，打造具有现代出版企业经营决策能力的管理团队、具有互联网产业创新能力的技术研发团队、具有新媒体内容策划与制作能力的内容研发团队和具有互联网思维的产品运营团队，是出版机构融合发展的重中之重。

　　面对数字化和新媒体的冲击，出版机构进一步深化体制改革，从管理制度、运营机制以及人才培养等多方面向知识服务提供商转型。

　　优化管理架构，助力产业转型升级

　　对于出版机构来说，开展数字化转型升级是进一步巩固出版业作为文化主阵地、主力军地位的客观需要，也是抢占未来发展制高点、参与国际竞争的重要途径。

　　在重点项目建设方面，各出版集团通过出版融合发展重点实验室的建设，进一步贯彻落实中央关于推动媒体融合发展部署和《关于推动传统出版和新兴出版融合发展的指导意见》。2016年底，凤凰传媒、中国科传、中国出版、中文天地等纷纷入选国家新闻出版广电总局公布的“20家出版融合发展重点实验室名单”。

　　同时，各出版机构纷纷通过内部管理结构升级，优化资源配置，促进融合发展。比如，安徽出版集团采取“外联内合”策略，构建优势产业集群。从优势少儿板块试水，在2015年11月安徽出版集团成立10周年之际，组建成立时代少儿文化发展有限公司，做大出版主业的同时，辐射教育培训、数字新媒体、动漫、游戏、影视、文化创意、文化服务贸易、周边开发等少儿全产业链。2016年8月，安徽出版集团又将安徽教育网络出版有限公司并入时代新媒体社，完成出版社第二次融合发展，新媒体出版研究院、综合管理中心、内容研发中心、技术研发中心、产品运营中心和教育培训中心的“一院五中心”管理架构形成。

　　在吹响“融合发展”号角的大背景下，不同细分领域出版机构在组织架构方面呈现出不同特点。其中，专业出版和教育出版凭借自身的专业优势，创设专门的数字公司，从顶层管理到人员配置各个方面融入互联网基因，数字出版和在线教育呈现新常态。人民卫生出版社（简称“人卫社”）不仅成立了人民卫生电子音像出版社有限公司，还分别于2015年、2016年相继成立数字转型的总体协调部门“智慧数字中心”、新兴媒体出版战略规划和信息化工作委员会，由董事长亲自挂帅全面统筹协调数字出版转型升级工作。将“创新、融合、引领”作为“十三五”发展战略的人教数字出版有限公司，是人民教育出版社为加快推进数字化转型升级而成立的专职、专业、专注的教育数字出版公司，致力于打造中国基础教育数字出版第一品牌。为了推进向出版服务商转型，浙江教育出版集团不仅裂变成为首个地方教育出版集团，还分别于2015年、2016年先后成立北京浙教教育科技有限公司、浙江青云在线教育科技有限公司（简称“青云在线”）。

　　除了直接成立独立公司开展新业务之外，石油工业出版社、人民交通出版社、华中科技大学出版社（简称“华中出版”）等诸多出版机构均通过成立数字出版中心或数字出版部，在组织架构上独立运作数字出版。据石油工业出版社数字出版中心主任刘玮介绍，该社数字出版中心从初成立时的4人，扩展到如今的20多人，仅用1年多的时间就完成了3年的任务，实现了行业产品的整体布局，并将建社60多年的图书整体数字化、知识化，并形成了独特的发展思路。

　　培养复合型人才，融合发展的关键

　　整体而言，目前出版业已经具备了实现整体转型升级的思想基础、技术基础、组织基础和工作基础，但还存在资源聚集度不高、行业信息数据体系不健全、技术装备配置水平较低、对新技术与新标准的应用不充分、市场模式不清晰、人才不足等显著问题。采访中，许多从事数字出版的人士表示，除了创新理念观念、管理体制、经营机制和生产方式之外，建立一支有别于传统编辑的复合型人才队伍是关键。

　　首先，在传统出版领域，面对图书销售模式的迭代升级，出版机构在人才激励机制和管理模式上必须做出相应变革，才能更好地适应新媒体、电商时代的发展需求。早在大多数出版社还在进行转企改制之时，外语教学与研究出版社已将外企先进的人力资源管理模型引入出版社的管理体系中。目前，该社人力资源管理模块化运营较为成熟，在岗位、薪酬、绩效、人才培训等方面，已经有了规范化的体系，并借鉴许多外企采用的“人力资源管理三支柱”模型，给业务部门设立专门的人力资源管理者，设立共享服务中心等，更好地为业务部门提供支持。

　　其次，出版机构成立的数字出版公司，通常通过内部协调管理和外部人才补充两方面招揽数字化人才。目前，青云在线除了构建包括“青只课堂”“青只易学”“青只悦读”“青云端”在内的在线教育产品矩阵外，还建立了一套行之有效的工作机制——一方面，青云在线与浙江教育出版集团编辑团队分工合作，减少了审稿等基础审核工作，专注于项目策划和产品规划；另一方面，在工作流程上完全按照互联网公司的机制运行，通过项目经理把控整个项目，要求每个内容运营人员具备从前期策划到后期营销的综合能力。

　　面对因薪酬待遇无法满足新技术人才需求导致的招聘和人才流失问题，以及如何针对新兴人才制定合理的绩效考核办法等困惑，刘磊分享了时代新媒体社的两点经验：从高校的层面来说，鼓励出版专业学生参加数字编辑专业技术资格考试等培训及考试鉴定，可以实现人才培养与社会职业岗位的无缝接轨；在学校与企业融合方面，可推行本科层面和硕士层面的“双导师制”培养模式，聘任高水平专家或与出版企业合作办学，与专业教师共同组成导师团队，培养复合型人才。目前，在该社的84名员工中，研究生以上学历的员工占近31%，30岁以下的员工占50%，不难看出，出版机构融合发展新举措在人员配置和管理模式方面已经表现得非常明显。

　　再次，对于出版社的数字出版部门或独立项目，技术团队建设至关重要。比如华中出版从IT行业挖了30个技术人才，实行“一司两制”，甚至在办公环境上将技术团队单独设置在公司一楼。同样，在工作模式上传统编辑依然坚持“朝九晚五”，而技术团队则“24小时机动待命。”石油工业出版社也突破传统人员招聘模式，专门出台《技术人才引进实施办法》，网罗具有多年数字出版经验或来自互联网公司的数字出版精英。

　　最后，大多数出版机构通过不同于传统的内部激励机制和考核机制来培养新兴人才。比如江西教育出版社试行专业技术岗位晋升管理暂行办法，建立管理岗位、专业技术岗位晋升“双通道”，帮助数字编辑制定从普通员工-骨干员工-核心员工的成长道路。又如人卫社最新实行的“融合考核”制度，部门单品种核算的100分中有10分用于数字出版和转型升级考核。以编辑中心为单位进行融合考核，即各编辑中心按照中心内编辑部数乘以中心融合考核得分算出总分后，中心主任根据各编辑部融合工作成果分配各编辑部得分。

　　除了管理变革和人才培养之外，出版机构的融合发展新举措还体现在，越多越多的出版社通过ERP、SAP系统建立信息化管理系统，实现流程管理和人才管理的高效化。近日，新华文轩出版传媒股份有限公司的SAP系统新版成功切换上线，通过10多年的信息化管理系统建设，该公司完成了对企业资源的整合，形成对供应链的完整管理，并打破部门界限，形成集中统一的信息系统。但值得注意的是，出版企业应根据自身情况，有选择地实施这个系统工程。且在ERP、SAP系统建设过程中，注意以下几方面：社内各级管理层的决心和态度；业务流程优化重组和管理过程的建模；基础管理工作和数据的规范化；正确的技术路线与明确的计划目标；管理咨询公司的实力和实施经验；项目经理和项目监理的技术水平与管理水平。

[时间：2017-10-10  作者：余若歆  来源：出版商务周报]