▌吴波，宁波出版社

 

　　一般概念上的企业转型，泛指企业在内部或外部力量下,在长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，也是企业重新塑造自身竞争优势、提升企业价值，达到新的企业形态的过程。

 

　　传统出版社的转型升级，则有其特殊语境，是在数字化、网络化、信息化推动介质、媒体、平台发生变化的背景下，通过整体性的转变，从传统图书市场推进到阅读市场乃至文化内容和服务市场的过程中，逐步完成的产业转型。本文试图从产业数据、转型模式、认识和行为误区以及关键因素四个方面进行探讨。

 

　　从产业数据看传统出版社的转型升级

 

　　从新闻出版广电总局2016年8月《2015 年新闻出版产业分析报告》我们可以看到，撇开印刷复制和出版物发行这两大板块，期刊、报纸和音像出版继续负增长，而图书出版小幅增长，产业比重有所下降；以数字形式为主的电子出版物出版保持较好增长，数字出版的营收、增长幅度、产业比重继续保持较好势头。产业增长空间的拓展和引领给数字出版赋予了越来越大的责任。

 

 

摘自国家新闻出版广电总局《2015年新闻出版产业分析报告》

 

　　但进一步分析发现，2015年国内数字出版产业整体收入4403.85亿元中：互联网期刊收入15.85亿元，电子书49亿元，数字报纸9.6亿元，博客11.8亿元，在线音乐55亿元，网络动漫44.2亿元，移动出版1055.9亿元，网络游戏达888.8亿元，在线教育180亿元，互联网广告2093.7亿元。其中占比最大的互联网广告、移动出版和网络游戏合计为91.7%，这说明传统出版单位在数字出版产业收入占比很小，传统出版社的贡献就更是微不足道了。此外，和2014年比较，2015年互联网期刊、电子图书、数字报纸的总收入为74.45亿元，增长了6.66%，在数字出版总收入中所占比例为1.69%，相较于2014年的2.06%来说，却是下降的。

 

 

摘自中国新闻出版研究院《2015—2016中国数字出版产业年度报告》

 

　　上述数据进一步表明，与产业发展的趋势相比，与数字出版领域其他行业相比，传统出版单位的贡献值还是不够的，这也需要传统出版社在数字化转型升级、融合发展方面仍需要加大力度。

 

　　我们来看另外一组数据，国家新闻出版广电总局规划发展司公布的《2015内地上市出版传媒企业经营分析报告》显示，出版公司在大力推动融合发展和数字化转型，积极拓展新媒体、互联网出版、互联网游戏、影视剧生产、软件开发、数据平台、金融服务、艺术品等新业态业务。但多数公司新业态业务营业收入不高，未作为主营业务在年报中单独体现，仅中文传媒、凤凰传媒、中南传媒、时代出版等4家公司在年报中将其列为主营业务。这4家公司2015年新业态业务营业收入整体均实现大幅增长，占比显著提升。

 

 

摘自国家新闻出版广电总局规划发展司

《2015内地上市出版传媒企业经营分析报告》

 

　　中文传媒将智明星通纳入合并范围，在报表中的变化体现显著。以智明星通、艺术品公司、新媒体基金为代表的新业态业务2015年实现营业收入33.45亿元，同比增长1404.85%，占主营业务收入的比例达到29.32%；净利润3.87亿元，同比增长527.16%，占公司净利润的36.58%。而中南传媒的数字出版和金融服务业务营业收入占主营业务收入的7.02%；凤凰传媒通过控股杭州凤侠网络、上海凤凰慕和、北京凤凰学易、厦门创壹软件等新型企业，2015年数字出版总营收超过8亿元；游戏、影视、软件及数据服务等新业态业务营业收入占主营业务收入的6.54%；时代出版数字出版、电子商务等新业态业务营业收入占主营业务收入的2%。

 

　　尽管投资、并购与重组有利于传统行业转型以及与互联网产业进一步融合，但上市公司在新业态上业绩发展的不均衡，也说明投资、并购等手段并不是转型成功的充要条件。 

 

　　传统出版社数字转型商业模式再思考

 

　　前瞻产业研究院将数字出版商业模式主要分为九种：专业期刊与图书出版模式、数据库模式、教育服务模式、电子书销售模式、移动增值服务模式、网络原创模式、广告模式、“用户创造内容”模式、按需出版模式。在这些模式中,不同类型的出版企业拥有的优势是不一样的，下表是我对已有资料的初步整理。

 

 

　　具有独特行业或系统资源的专业社，在专业图书出版模式、数据库模式方面具有不可替代的优势，国内已有较多专业出版社在这一块进行了探索并取得了不错的收益，但还未出现类似Springe这样的科技出版巨头。

 

　　电子图书销售市场里，中信云科技的姜峰有一个分析，在数字内容供给方面，网络原创狂胜传统出版。2014年中国一年有效新书品种约27万，电子书当年供给只有8036种。2015年当年可供电子书不超过1万种。这一块，表明传统出版社的电子书供给是比较少的。2016年4月4日咪咕和浙江新闻出版局联合发布《中国数字阅读白皮书》，根据白皮书的数据，2015年11家大型数字阅读平台约占我国数字阅读83%左右的市场份额，约93亿人民币，而其中89.2%是通过手机等移动设备阅读。

 

　　在线教育市场的主体，依然是网络公司，尤其当阿里巴巴、百度、腾讯、 360等互联网巨头已介入到这个市场，传统出版社更多的在细分或专业市场分一杯羹。

 

　　在衍生品开发和广告模式以及“用户创造内容”模式，传统出版社缺乏创意人才和平台效益，不太可能获得多少成功。但英国有出版商将Nosy crow的图书和礼物生产及销售紧密地联系在一起，是一个非常好的范例。

 

　　此外，国内的按需印刷对于产业结构来说更多的是一种概念和补充，几年前当红的一些按需印刷网站目前都已打不开，有的已经转为纯粹的销售印刷机器的公司，而安徽时代的时光流影和一些立足于微信、个人日志、影像内容定制印刷的小规模企业还在运营。

 

　　上述几乎每一种模式，都有典型的互联网企业在激烈的竞争中脱颖而出，这也旁证在新业态的探索上，传统企业的投入和考核模式很难和互联网模式相比较，衡量互联网企业的指标不是营收和利润，而是用户和市值，这种区别于传统产业的模式让传统企业很难比肩。

 

　　2016年11月2日，国家新闻出版广电总局在江西南昌组织召开了第二次全国数字出版转型示范现场会。作为“转型示范评估”项目的执行方——华闻传媒研究院发布了《全国数字出版转型示范跟踪研究报告》。

 

　　报告将近几年在新闻出版业数字转型、融合发展的模式探索中，分为四大发展模式：一是基于内部出版资源的“新与旧的融合”；二是基于本地化资源的“新闻与服务的融合”；三是基于品牌影响力的“媒体与产业的融合”；四是基于资本纽带的“内容与渠道的融合”。在这四种模式中，第二和第三类更多指媒体单位的示范典型，而第一种和第四种分别是传统出版社内向式和外向式的转型模式。

 

　　总之，在数字出版盈利模式方面，现阶段的几大类盈利模式无外乎还是三种，即产品、广告以及服务三种，对于传统出版社来说，产品加服务应该是最优选项，但什么样的产品建设？随之而来的增值服务有哪些？这才是应该深入思考并做出审慎选择的事情。

 

　　传统出版社在转型升级方面的探索力度和效果参差不齐，但还是存在一些认识以及行为误区的，下面从三个角度分析：

 

　　首先是战略意识不到位。到底要不要转？怎么转？朝哪转？大部分社缺乏转型方向的准备、讨论，导致的转型方向不明确，甚至不正确。因为方向不清楚，就无法从商业模式、生产流程、人才储备等方面进行整体规划，也就无法在转型过程中策划、生产、营销、发行等环节实现有效的衔接，转型真的成了摸着石头过河，至于过哪条河，为什么过河，过河后干什么缺乏一个战略性的目标，转型当然不可能有效。

 

　　其次是执行层面太单薄。因为没有战略，被“挟裹”的探索不可能在执行层面上有足够的力量配置。太多数社集中的表现，通常是成立一个数字部或数字中心，即承担原有的信息技术支持功能，也承担新型业态的试水功能，有的还很快就承担起类似其他编辑部门的营收和考核功能。一个社的转型战略在执行层面被“降维”到数字部门的负责人，战略问题变成了战术问题，而再优秀的战术指挥官在战略目标和规划阙如的条件下，也确实勉为其难。

 

　　再次是战术选择很被动。传统出版社没有技术和资金使用的优势,对新兴市场的认识和反馈速度也不可够快,所以在转型中的战术选择存在着明知不可为而为的误区:

 

　　第一是，没有一定数量级精准用户或有明确用途的数字化项目,如盲目提出一些面向学校、企业或个人用户的技术方案或者建设某些网站，包括试图开发运营自己的电子书网站。

 

　　第二是，单纯地将现有的编、印、发出版环节数字化，在纸质出版生产流程外批上一层“数字化”的外衣，没有实现真正的数字出版。

 

　　第三是，将已有纸书内容转变成单纯的数字图书，把这些数字图书或版权向民营数字出版商和电信运营商简单出售，并没有从选题策划、渠道分析、营销推广去做整体分析。

 

　　为什么说“明知不可为而为”？前者是方便拿项目资助，后者是为了完成指标。

 

　　从战略到执行层面再到战术选择上的误区，不利于出版社整体向数字出版转型，未来只能成为数字平台的可有可无的加工机构，无法成为具有数字时代竞争优势的出版商。真正的转型是全员参与，全员思考在互联网时代如何找到自己的定位，怎么构建自己的新型生产模式，如何配置企业的各种资源。

 

　　传统出版社转型升级关键因素再思考

 

　　最重要的，当然是顶层设计。 传统出版社的转型,是涉及出版社在未来市场格局下发展定位的大事,没有顶层设计,就不可能有真正的转型。而转型的顶层设计，要求管理者去真正思考企业的战略发展规划。

 

　　如兰登书屋在面对数字时代，就始终秉承“让任何消费者通过任何形式方便地获得我们所提供的内容”的理念，这为整个企业在数字时代转型提供了理念支持。国内的许多出版企业，并不是没有战略规划，而是缺乏和市场定位相适应的准确的战略规划，以及实现规划的路径分析和支持系统，这就给转型升级带来了许多不确定因素。

 

　　最基础的，是专业化、市场化、信息化，哪个都不能少。 如果要用绿皮火车到高铁的比喻来对应传统出版企业的数字化转型，那基本信息的数字化是基础建设，人员的专业化培养是能力更新，市场化则是带动火车前行的引擎。转型顺利的出版企业，基本都是市场化和专业化已经较为成功的，再及时补上信息化这一课；转型的不易，也是因为在数字化的同时，还要补上专业化和市场化的课。

 

　　最关键的，要实现从部门到全员的迁移。我们考察了英国的出版企业转型之路，几乎都是先由一个小组开始探索数字出版的商业模式和运作方式，然后再迁移到全体员工。而国内众多出版社的数字出版之路似乎都进入了某种误区，可能是认为成立了专门的数字部门运作并单独考核就以为迈入了正轨，实际上这才是开始。如何将小组化的探索成果复制并迁移到所有部门及员工，这是传统出版社能否成功转型的关键。

 

　　最可持续的，要让新技术为我所用。出版本质上是提供内容的服务企业，服务手段的升级与服务带来的价值紧密相关。传统出版企业若是对各种技术冷漠和疏离，在数字时代将会越来越边缘化——一个明显的表现就是工作方式和工作价值会越来越被社会低估，最终沦为文字加工业。

 

　　当今国外许多出版企业已经广泛地使用各种技术手段给出版服务提供增值服务，如给Springer、Wiley、Pearson等提供技术服务的67 Bricks公司在学术出版中使用的“语义内容丰富技术”，就充分地利用了统计技术、语言分析技术、计算机技术等，帮助学术出版商提供更精准的定制产品或服务、更有效的活动和信息推送。它们为Wiley服务的几个案例也再次佐证，只有在完成基础数字化和专业化建设的前提下，出版商才能利用更多的技术助力自身的发展。

 

　　最能见成效的，一定是坚持特色化道路。目前，搭建数字平台、构建专业数据库、挖掘教育资源价值、销售数字图书、提供数字服务等已成为传统出版社转型的几个主要方向。对于大多数出版集团尤其是已上市的出版企业而言，已有基础和力量全面展开内容集成、数字平台建设和技术团队的组建。

 

　　然而，对传统出版社而言，既不能以投资拉动产值，也无法囤积大量内容和作者资源。走产业链“通吃”路线不现实，寻求合作为平台提供内容也是暂时的应对模式。唯有在众多方向和产业链中，研究适合自身特色和资源，及时借鉴各类传统和新型出版企业的成功经验，找准市场定位，实施品牌策略，集聚优势资源，加快生产流程与管理机制上的创新，整合人才队伍，融合科技力量，坚持特色化发展道路，才能真正实现自身的转型升级。