出版改革

　　全国文化体制改革迄今已有十年。10年前率先转企改制的上海世纪出版集团2016年以非改不可的坚定姿态再次大刀阔斧，辽宁出版集团打造的“中国出版传媒第一股” 2016年也开启了第二轮改革。另外一些出版集团则在这十年间取得了很大的发展，根据《2015年新闻出版产业分析报告》，16家出版传媒集团资产总额超过百亿元，凤凰传媒和中南传媒率先跻身“三百亿”出版传媒上市公司行列；中文传媒和长江传媒成为“双百亿”出版传媒上市公司。

　　在同样的政策下、面临相似的市场，不同的出版集团/社却有着不同的发展路径，取得了不同的成果。出版改革如何才能突破难点？其间有没有一些规律可循？业内都会乐意去思考这些问题。

　　改革之前，出版作为事业单位具有较强的特殊性，经营管理上的一些普遍规律未必适用，那么转企之后，出版作为企业——尽管其产品是文化产品，因此出版企业依然有着鲜明的特质——其发展与变革也必定遵循一般的企业经营的规律，对它的研究就需要企业管理的理论自觉，也可以有企业管理的分析框架。

　　出版的改革，需要相匹配的能力，这种能力，不仅仅是领导班子的能力，而是这个集团、这家出版社作为一个团队的能力——组织能力。

　　这个理论是华人世界著名管理咨询顾问杨国安教授提出的。他曾任宏碁集团的首席人力资源官，协助施振荣在2000年成功地实现了宏碁的转型变革。他研究了企业持续成功和组织能力的关系，指出企业持续成功依赖于两大关键因素：战略和组织能力。在实际工作中，战略的重新制定常常只需要高层领导团队的参与，而组织能力的打造，却至为艰难，因为涉及从高管到底层的所有员工，涉及价值观的认同，涉及利益格局的调整。企业内部的变革需要公司高层，用我们的话说就是“一把手”的支持和推动，单单依靠人力资源部门很难取得实质性成功。

　　展开来说，组织能力包括员工能力、员工思维模式和员工治理方式三个方面。拿着这个分析工具再来看出版改革，会发现平常谈的很多问题都可以纳入这个框架。那些成功的经验也好，留下的遗憾也好，各自都可以对号入座。而目前徐徐展开的新一轮改革，需要在组织能力的建设上面紧紧配套。这不是简简单单一个激励机制就可以归纳的，需要的是一个系统工程。

　　与一般的制造业不同，出版行业更有自己的特殊性，因为它生产的是精神产品，每个产品都有自己的独特个性，一个书系里面的每个产品都不同，同一位作者不同时期的作品也不一样。一个书系、甚至一个出版社的个性都与相关的编辑、总编辑的知识结构和人脉关系密切相关。编辑人才的可替代性非常低，流动性差。即使是销售人员，去推销其他产品，比如手机，和推销书，对产品的理解要求也有很大的差距。

　　同样是精神领域的活动，出版行业知识分子的工作模式与教学科研人员的工作又不同，出版更需要沟通交流和团队合作，而教学科研领域要出成果，才华和勤奋的因素可能要远远超过团队合作的因素。

　　员工的可替代性弱于其他行业，平均文化程度又高，出版企业的组织能力建设，可能需要比制造业投入更多的力量、倾注更深的感情。推进改革的高层管理人员，宜直接主导，制定与公司发展战略相适应的人才策略。通过内部培训或外部招聘，通过留住人才或淘汰不合格的员工，首先提高员工的能力。改革也需要统一思想，通过长期的价值观的建设，文化再造，形成合力。深思熟虑，设置合理的组织架构，消弭内部的不合理边界，提高沟通效率，提升内部合作关系。——这大体就是组织能力打造中的三个方面。

　　至于操作层面上，商业世界有着丰富的案例可以借鉴，也有着各种好用的管理工具。日前我参加了我社的两场培训，一场是业务与财务的融合，一场是团队领导力建设。两场培训都是外聘专业培训机构，以企业通用的培训方式执行。如团队领导力的课程，就帮助大家厘清了团队（team）与群体（group）的关系，通过几个商业游戏，引导大家认识自我、分析工作习惯中存在的问题，学习团队建设的方法。我个人的体会是深有收获，观察到同事们也在这个过程中学习到团队建设的方法。这样的培训活动，对于团队价值观的建设和业务能力的提升都是很有帮助的。

　　出版行业确实需要理想与情怀，但出版的变革，并不会跳出商业世界的逻辑。出版业在中国还是一个竞争不充分的产业，也是一个产品远没有饱和的产业，无论是先行者还是急起直追者，都有着大量的机会。在深刻把握行业特殊性的同时，也不必拘泥于出版行业，经常“跳出盒子思考”，借鉴那些普遍的管理规律，不失为一条通向光明未来的捷径。

[时间：2016-11-09  来源：出版商务周报]