出版

　　今年是“十三五”的开局之年，对于出版集团而言也是一个新的发展起点。今年开始，一些出版集团已经开始从内部管控和组织结构进行调整和改革和，目的就是为了实现转型升级的目标，提高在行业内和市场上的竞争力。

　　今年9月，上海世纪出版集团做出对集团改革的整体方案，正式启动上海人民出版社综合改革试点。具体来说，主要是整合同质同类出版单位，恢复出版社独立法人地位，同时把发行权还给出版社，使出版社拥有完整的经营权，成为真正的市场主体。改革后，并非将发行权和财务管理下发到单个出版社，而是分成几个小集团。进行“3+1”综合改革，聚焦人民社、文艺社、少儿社和教育出版，人民社、文艺社、少儿社三个点，而教育出版是一条线。另一方面，安徽出版集团也在今年对集团的工作进行了调整，通过外联内合，出版传媒优势产业集群正在构建。时代少儿集团全面运营，教育培训集团正在筹划和组建，印刷集团即将全面发力，新媒体新业态聚力整合，教育网络公司划入新媒体出版社，时光流影分拆组建股份公司，年底力争挂牌新三板。

　　不难看出，上海世纪出版集团和安徽出版集团的改革较为相似，都是按照业务板块进行发力，那么这种调整对于出版集团来说意义何在，为此本报专访了安徽省出版工作者协会主席王亚非。

　　集中整合资源 便于投资发力

　　王亚非：我觉得这是出版集团发展的一种需要，而不是必要。当出版集团发展到一定程度，就要求其中的业务板块在相应的行业内和市场上拥有核心竞争力和品牌影响力。那么就需要把相近的资源、相近的资质、相近的品牌集中在一起，从而便于投资发力。否则，这些资源就像散落的珍珠一样，经营者和投资者要到处去抓，难免还会出现抓一漏万的情况。如果集中在一个板块上发展，资源、人才、市场和投资就都能很好地集中。

　　板块相对集中是有好处的。比如少儿板块，就可以把少儿出版、少儿游戏、少儿教育、少儿文具、少儿玩具这些产业连起来。本来这些产业就是互通互联的，对于出版来说，应该是寓教于乐，少儿图书玩具化，少儿玩具图书化。传统的少儿社以出版为基础，还可以发展语言培训、儿童演艺、主题公园等相关的产业。美术社可以与艺术品拍卖、展览、艺术银行等产业链接；另外，文艺社与音乐考级考试培训业务，以及随着IP的成熟和发展文艺图书的影视剧改编，这些相关产业都可以成为一个板块。又如人民社，聚集的肯定是与人民出版社相关的产业，可能高度更高、产业链更广、覆盖面更大，有着其发展的特点和思路。安徽出版集团今年按照文化旅游、艺术品、印刷、物资等都分成几个板块发展，这样便于集中发力，集中发展。

　　上海世纪集团这次改革将发行权交回到出版社，这是应该的。虽然之前 “集权”的目的是为了集中力量做好发行，但发行权与出版社分开是不合适的。因为发行和出版社分开，就意味着市场和资源断了，编辑看不到市场，做市场的也看不到内容，这样双方不能很好地沟通，不能集中实力，最大的问题是使得每个出版社都没有竞争力。我们都知道做出版不能将编辑只放在案头，出版社案头和市场必须结合。发行权能回归到出版社，出版社的发行团队做市场、开拓业务，这样会更好一点。但是，发行权回归到出版社，不一定表示出版社就一定要做发行，但出版社需要有能够管理发行、研究发行、连接发行的人才。

　　根据自身特点 按步骤去转型

　　出版商务周报：有业内人士表示，目前出版集团这种按照板块发展的思路和模式，最终都在为下一步成立子集团奠定基础。对这个问题，请谈谈您的看法。

　　王亚非：我个人觉得，按照板块发展并不意味着一定要成立子集团。就像前面说的，不能说是必要，而是要根据各板块发展的需要，以及人才、力量、资金的情况。有了一定的产业链和产业面，才需要集团的模式管理，没有条件和时机，不要刻意成立集团，如果一味追求成立子集团，那可能有点偏，还会形成一个庞杂的机构，出现多余的人员等问题。

　　比如安徽少年儿童出版社组建时代少儿文化发展有限公司，其实是以安少社为主把周围的产业都并到出版社，便于出版集团对少儿板块的管控，从而成立的子集团，并不是为了成立而成立。原来的少儿出版社，通过与相关产业的连接，组建的新公司有出版、影视、动漫、文具等业务，产品的类别更多。所以，一个板块有发展需要和条件可以融资，那么就可以成立子集团，这样便于企业在市场上有个统一的主体形象，便于企业与各行业打交道，便于企业融资。

　　出版商务周报：调整和改革都不是一蹴而就，也要涉及方方面面，包括资金、人才等因素，那么这种调整的难点是什么，如何解决？

　　王亚非：前些年，上海文艺出版集团和上海世纪出版集团合并，本质上也没有从资源、管理体制上起到作用。这次调整，发行的集权到分权也是一个难题。

　　零打碎敲、拆东补西式的调整也不一定有效果。上海世纪出版集团要彻底地考虑如何改革，是不是应该把整个集团的结构重新安排？以某个社为主进行试点改革，这要看这个社本身的团队、资金、品牌、社会资源的力量究竟可不可以、可不可能进行改革。

　　因此，改革不要一蹴而就。其实并不是每个出版社都适合转型的，不一定要把每个板块都单独拿出来发展，要根据各家自身的发展情况和特点，出版集团每年有重点推动一个板块转型升级，做出示范，从而影响、帮助和融合其他板块去转型。安徽出版集团目前也只做了少儿板块，并没有把文艺、美术作为单独的板块发展。

　　我认为，改革的难点在于如何做好人、财、物的融合：财、物的融合相对简单；更主要是人员如何调动，人员与市场、品牌的融合；此外在管理模式上，按照板块该怎样管理。改革的难度不大，只要花功夫把人才集中，根据市场的功能将资源配置集中，每年重点做好一个或者两个板块，做出品牌和影响。

　　加强主业实力 融合相关产业

　　出版商务周报：今年是“十三五”的开局之年，各大出版集团对管理结构的调整，对出版集团下一步转型的升级的意义何在？

　　王亚非：出版集团的内部管理改革是为了在未来能够有力量、有精力、有重点地去转型。出版企业转型其实是出版向各个企业去融合，并不是放弃出版，也不是弱化出版，而是出版要去影响和融合其他的相关产业和行业。这就要求出版企业要实现自身强大，才能有能力带动其他板块和产业，做到真正的转型升级。

　　如果一个出版社没有力量，也没有人才，就按照小河流水模式去发展，是不可能转型和升级。所以，必须从观念、管理模式上转变，才能有实质的转变，才能提高出版集团的竞争力。

　　有的出版集团下属的出版社发展很好，本身实力很强，其自身就会发展成一个品牌，这就没有必要再单独为其规划一个板块，就像广西有的出版社本身就是一个很好的品牌，又如上海世纪集团的朵云轩本身就是一个品牌，只要能把拍卖、租赁、金融抵押、国际展览、出版的艺术培训等业务整合好，其实质就是一个集团。

　　出版商务周报：在未来五年的时间里，请您谈谈出版集团的发展会有什么新特点，应该更关注哪些方面的发展？

　　王亚非：出版集团下一步发展主要有两个方向：一是主业的实力加强，另一个是资本对出版的影响力以及出版集团的实力会越来越强。

　　首先是主业实力越来越强，未来五年，出版集团要重点关注的是对资源的拥有、人才的培养和市场影响力。另外要打造出版产业链，因此出版主业就需要向很多关联产业的，比如体育、旅游、教育、艺术等去渗透。

　　未来出版集团要转型升级更需要出版人摆脱传统文化产业的封闭观念，需要有市场经济的观念，能够更加开放。

 

[时间：2016-10-19  来源：出版商务周报]