党的十六届五中全会提出，要坚定不移地以科学发展观统领经济社会发展全局，转变发展观念，创新发展模式，提高发展质量。这一重要指导方针，对报业经济的发展同样具有很强的现实针对性。近几年，尤其是2005年以来，由于纸张和其它原材料涨价，汽车、房地产广告下滑等原因，报业经营普遍不景气，有的报社陷入困境。透过这样一种现象，我们要看得深一些，想得远一些，应当清醒地认识到，报业经营的大气候已经发生了很大变化，经营方式必须随之变化。转变增长方式，降低生产成本，提高经营效益，已经成为当前和影响长远的重大任务摆在了我们面前。

　　转变增长方式的必要性、紧迫性

　　1992年开始，随着市场经济的发展，迎来了报业的繁荣，报业经营也走过了一段黄金发展期。但目前，报业经济的发展走到了一个拐点上，开始从暴利时代走到非暴利时代，甚至“薄利”时代。

　　第一，报业发展已经从垄断经营走到激烈竞争阶段。虽然国家对外资和民资严格限制，但实际上国企资本、民间资本已经纷纷进入报业，竞争日趋激烈。在北京，最为典型的是北大青鸟注资京华时报。在山东省，有省商业集团、三联集团出资创办山东商报、经济观察报，直接参与市场类报纸的竞争。竞争，一是分割了报业利润。二是各媒体要稳固原有市场，开拓新的经营领域，需要付出高昂的成本。

　　第二，报业发展从低成本阶段转入高成本阶段。报业主要成本构成，一是纸张、印刷费用。这两项占我们大众报业集团核心层总成本的65%左右。因为生产厂家各种生产成本的不断上涨，必然导致纸张和印刷费用的上涨。去年上半年，纸张每吨即增长600—800元。集团内的主要报纸大众日报、农村大众、齐鲁晚报和生活日报等，纸张和印刷费增长4200多万元。二是人力成本。报业是内容产业，生产的是文化产品，所需人力资源需要高知识，远远高于社会平均劳动力成本。竞争越激烈，人力成本的增长越快。西方一些发达国家，报业的人力成本已经占到了第一位。在我国，报社因为事业性质所决定，机关公务员工资调整，必然影响到报社人员的工资调整和增长，从而使人力成本不断上长。

　　第三，经济发展的一般规律，是由竞争，走向集中，最后走向垄断。报业也难以逃脱这一规律。目前，报业发展开始走向集中阶段。这个阶段，强强相争，发行和广告资源逐步向强势报纸集中。报业集团内，盈利点越来越集中于少数报纸。由于竞争成本提高，强势报纸利润也会暂时明显下降。这一趋势，在各报业集团已表现得越来越充分。

　　报业经济固有的规律强有力地显现出来。但是，许多报业集团或报社仍然被根深蒂固的计划经济观念所束缚，经营管理仍处于粗放阶段。第一，增长主要依靠高成本投入。从1997年起，我集团净资产年增长率为16.6%，负债率年增长为19.4%，负债率增长高于净资产增长。第二，报业结构不合理。收入结构单一，大众日报收入占集团总收入的16%左右，晚报占75%左右，利润也主要来自两报。报纸定位趋同化较严重。第三，不计成本，不讲效益，办公设施追求高档，浪费严重。冗官冗员多，人浮于事。这些问题，已经严重制约了报业经济的发展和效益的提高。加快转变增长方式，降低生产成本，已经到了非抓不可的时候。

　　端正经营思路，抓好经营重点

　　正确的经营思路，以正确的经营战略为基础。正确的经营战略，必须建立在对形势的正确判断、对自身条件及优势正确认识的基础之上。

　　第一，集中力量发展优势业务。

　　优势业务是报业。报业是我们的核心业务，有着广阔的发展空间，中国工业化、城市化进程的加速和经济的高速增长，是它坚实的基础。权威传媒研究机构预测，从2001年至2010年的10年间，中国传媒业有3倍左右的现实增量空间。报业又是报业集团发展的最大优势所在。几十年形成的品牌影响，队伍优势，印刷、发行等支撑能力，是其他行业无法比拟的。我们必须坚持做大做强主业的战略不动摇。一是做大主业，搭好发展平台。拉长产业链，向上下游产业延伸，重点发展广告、印刷、发行、信息四大产业。二是以报纸为龙头向其他文化产业渗透，重点发展会展、书画、影视制作等。三是优化报刊结构。“培强做专”，集中精力发展综合性强势报纸，区分定位办好细分化报纸。在一个区域内，综合性报纸只有第一、第二，没有第三。集团内十报将逐步进行整合调整，重点综合性报纸，集中人财物力做强，其他报纸调整定位，走细分化的路子，在特定细分领域做精、做尖，形成独特竞争优势。

　　优势业务是核心竞争力强的业务。这类业务，一般有良好的品牌，独特的竞争力，只要认真培植，可以收到事半功倍的效果。高明的经营策略，应当立足优势业务，整合资源，从优势扩张。就我们集团目前的状况讲，优势业务是齐鲁晚报、大众日报和半岛都市报。其他报刊，也可能在发展中逐步由非优势变为优势。齐鲁晚报在山东独树一帜，在全国报业竞争力排名中名列第五，在集团是主要经济支柱。大众日报作为省委机关报，其独特的地位，是极其宝贵的经营资源。半岛都市报地处山东经济发展的龙头城市，以其内容、印刷和发行的优势，在青岛站稳了脚跟，发展迅猛。集团将集中更多的人财物力，用于3报的发展。一是提高发行数量和发行质量并重，并逐步向提高质量转变。发行重质量，就是充分考虑地缘、业缘、人缘。地缘，是发行地域的价值；业缘，是发行量所在行业的价值；人缘，是受众构成，主要看他们的话语权、决策权、消费模式和消费能力等。第二，实行优势裂变。如创办地方版、行业版，让子报办子报，形成若干报系。具体到各报，大众日报要用好公益性文化事业的优惠政策，又要努力开拓市场，立足创办“山东第一权威主流高端强势大报”目标，做好“影响最有社会影响力的人群”的文章。下一步开拓的重点，一是胶东半岛这一重点区域；二是强县、强企和发展潜力大的重点行业。下一步，抽调一批业务水平高，有专业知识，对县域经济和企业有研究的骨干，进行重点突破，使强县、强企和重点行业，既成为报道的亮点，又成为新的经济增长点。齐鲁晚报，下一步要实施好东部战略，以便在东部发达地区稳固阵地，扩大地盘，求得更大发展。同时在更多次中心城市开拓新的发展空间。半岛都市报已经有了可观的发行量和影响力，关键是突出主业，降低成本，力争三到五年时间实现上交集团利润过亿元，使青岛成为集团第二个战略基地。[page]

　　第二，以更大精力经营好优势资源。

　　要树立正确的资源观。要认识资源，认识不清，宝贵的资源就会白白流失。要通过开发，让资源变为资本，否则，资源也变不成财富。我们集团的优势资源，有印刷资源、信息资源、发行资源、刊号资源、品牌资源、土地资源等等，需要搞好规划，加快开发。

　　印刷资源，是报业产业链上重要一环，也是重要盈利点。一些业绩突出的报业集团的印刷厂，利润在数千万元。我们集团本部约140多万份报纸印量，集团印务公司只控制约40万份，其他100万份白白流失。经调查，社会印点的投资回报率在30-50%。印刷资源开发和报纸发行一并考虑，在确保发行时效的前提下，全省总体布局，分步实施。近期通过与部分社会印点谈判，今年即可减少材料费支付1000多万元。

　　信息资源，原来集团内部多头开发，利润流失。应当以效益为目标，以资源为依托进行整合。本着先易后难原则，先把大众网和晚报两块整合起来。这样，可以在平面媒体和新兴媒体互动方面走出路子，也可使集团更快地获得丰厚的利润。

　　品牌资源是一种无形资产，具有很大开发潜力。近几年，各报刊品牌经营都积累了一些经验。如晚报的车展、房展、教育咨询。今年我们成功竞得了全省首届文化产业博览会的承办权，要借这个机会，使品牌经营有新的突破。

　　刊号是宝贵资源。我们有10报4刊，要研究调整、整合意见，把刊号资源盘活。

　　要在更高层次上整合资源。以报纸为核心业务形成的报业经济，还存在着严重的碎片化现象。纵向看，产业链条没有形成，横向看，报纸之间、公司之间各自为战。整合可以产生规模效应和组合效益。今后，物品采购、广告经营、会展、活动等，都要力求在集团层次上运作，以取得更大效益。

　　第三，降低生产成本，向节约要效益。

　　报业集团，家大业大。大家确实过了几年宽松日子。这养成了一种大手大脚的不良习气，浪费现象惊人。办公楼越盖越豪华，办公设备，如电脑，一味追求升级换代，投入巨大，浪费严重。尤其不讲人力成本，非生产部门机构、人员膨胀。节约，要从生产、经营、管理的各个环节做起，从具体事情做起。

　　第四，创新发展模式。

　　数字化时代，新兴网络媒体最大的功能在于整合资源，进行再开发增值。如网络、报纸、电视和手机的互动经营，显示了良好前景，需要我们深入研究。传统媒体只有嫁接新技术的优势，才能保持旺盛的生命力。

　　以切实有效的措施促进转变

　　加快增长方式的转变，降低生产成本，提高经营效益，必须来一个思想观念的大转变，必须靠改革激发活力，靠一系列强有力的措施来保证。

　　必须树立新的文化发展观。报业属于意识形态，但其经济属性日益显现。报业繁荣发展，必须走产业化的路子，必须遵循产业规律、市场规律，建立起新的运行机制、运作架构、赢利模式。

　　第一，树立以效益为中心的观念。投资、经营的目的，就是要赢利。每一项经营活动，首先要论证好预期收益。各种改革、融资措施实施前，首先要论证能不能增效，能给集团和职工而不是给某些个人带来多少益处。管理方面，在搞好服务的前提下，衡量工作的标准就是看能不能减少开支。不挣钱，赔钱的事，浪费的事，坚决不干。

　　第二，加快由事业单位向文化企业转变。从90年代初，我们就开始实行自收自支。我们的身子早已进入了市场，但脑袋还躲在计划经济的笼子里不肯出来。我们头上顶着三顶帽子，变换着三种面孔，就是党政机关、事业单位、企业集团。政治待遇方面，我们往干部队伍里钻，调资、福利等，我们往事业身上靠，发奖金争自主权，又强调自己是企业，是公司。一些经营性部门，已经改了股份制公司多年，机制没变，三个方面的好处都沾！这样下去，非把我们压垮不可。

　　要坚持改革不动摇。集团公司要完善法人治理结构，形成符合市场经济要求的决策、投资、管理体系。首先，实现科学决策。决策失误，伤了元气，几年都翻不了身，这种例子很多。我们新一届集团党委作出规定，动钱动物的投资建设项目，首先要由研究室论证，方能进入决策程序。重大项目，须有两个以上可行性论证报告，并由专家评议通过，方可交由党委会（董事会）研究。重大决策，还要交职工代表大会讨论。二是投资管理体制。目前集团所有投资，全部以集团公司名义进行，体制不顺，风险极大。下一步，尽快建立投资公司，统一运作集团的各项投资。对投资较大的公司和分社，管理要理顺。尤其是青岛和淄博分社，把报纸作为利润中心，承担集团下达的利润指标。经营性公司，加快推向市场，逐步降低对集团的依赖。事业部分，不断深化三项制度改革，形成充满活力的机制。三是财务管理。对于一个企业集团来讲，财务风险是最致命的风险，财务控制是最有效的控制。集团将实行真正意义上的统一财务，逐步取消各主要经营单位的财务人员，由集团统一委派、统一管理，以最有效地降低经营风险。

　　第三，培强发展主体。发展，要靠发展主体，必须让它强身健体。通过分配政策激励，让更多的精兵强将上一线。辅助部门，精简精干，严格控制编制，努力做到满负荷运转。主要是通过对管理服务部门实行定岗、定员、定职、定薪，汰减冗员，增强服务意识和能力。同时，结合事业发展分流人员，以优惠政策促进人员的分流。发展主体本身，也要挖掘人的潜力，不能养闲人，不能助长官气，不能官越来越多，干活的越来越少。这个方面，大众日报做得比较好。几年来，报纸不断加厚，人员却由原来的200多人降至目前的160多人，录入、校对、组版，3人干的活1人干。部门常务副主任、副主任全部上一线编写稿件，参加考核，人力成本大大降低，业务空气也日渐浓厚。

　　第四，提高管理水平。一是增强调控能力。有了强有力的调控能力，才能堵塞漏洞，防范经营风险，才能有效地整合内部资源，降低同质化竞争的损耗。随着事业发展，摊子大了，局面很容易失控。我们修订完善了一系列规章制度，并通过干部轮岗交流、向二级公司和分社委派监事会主席、财务总监，加强内部审计等措施，使控制力明显增强。二是搞好财务预算，成本核算，办什么事情，都量入为出。实行物品采购招标制度，以便花最少的钱，办最多的事。三是加强对干部的考核，完善激励机制。主要是硬化考核标准，规范和完善考核程序，把考核结果和干部去留挂钩。对承担经营指标的部门和公司，主要考核其经营业绩；对服务和辅助部门，主要考核其服务满意度和服务成本；对监督监察部门，主要考核其为集团堵塞了多少漏洞，减少了多少损失。这样才能真正做到赏罚分明，充分调动大家干事创业的积极性。

　　报业的发展到了一个转折点上，早认识、早转变、早主动。我们必须尽快行动起来，走到转变的前面，走到发展的前面，搞好报业经营，创造良好效益，为不断增强舆论引导力和报纸影响力提供雄厚的物质保障。

[时间：2006-04-21  来源：青年记者２００６年第７期]