美国报纸

　　9月20日至10月7日，浙报集团一行20人在美国密苏里新闻学院进行了“媒体融合创新”的专题培训，并实地考察了《纽约时报》、《华尔街日报》等美国主流媒体。通过学习考察，对美国纸质媒体转型发展的理念和实践探索有了一些具体了解和认识。本文从组织和人的角度，谈谈美国纸质媒体的一些管理新变革、新趋势，以供借鉴和参考。

　　纸媒转型战略决定其组织结构的调整

　　战略决定组织结构。当组织战略发生重大变化时，通常需要对组织结构做相应的调整以保证战略目标的顺利推进和最终实现。在互联网时代，美国纸质媒体同样遭遇到新媒体的严重冲击，为摆脱困境大都选择走数字化的转型之路，坚持“内容为王、网络优先”的发展战略，积极推进媒体融合创新。美国密苏里新闻学院艾米·西蒙斯教授认为：媒体融合实质是聚合，在内容生产上要利用多媒体手段讲新闻故事；在员工职业发展上要做一个“全媒体”记者编辑；在组织战略上要进行架构调整和资源整合；在技术上要利用网络和信息技术生产数字化新闻产品；从市场角度要实行传统媒体和数字媒体的整合营销。这一观点代表了美国媒体对融合发展的思考和推进变革的路径。

　　为迎接数字化转型，美国各纸质媒体对采编流程进行了再造，并把内容管理系统（CMS）的搭建作为推进媒介融合的关键；在组织结构上，纷纷增设类似受众（数据）发展部、社交媒体部的部门和新兴岗位，加强采编与技术、经营之间的协作，强化数字化内容的生产。例如根据《创新报告2014》指出的问题，《纽约时报》新创立了受众发展部，主要负责通过社交媒体、搜索引擎和电子邮件等直接推广业务的策略，回答诸如如何使报道个性化、如何更好地运用档案材料等问题，并为记者、编辑提供实现目标的支持和导引。受众发展部从最初的1名成员发展到如今拥有10余人的团队；在编前会上，受众发展部主任的“声音”越来越受重视，报纸时常根据他的意见调整报道方针。

　　同时，《华尔街日报》、《纽约时报》等媒体把数据分析置于促进业务增长的核心地位，创立了数据分析等团队。这个团队主要负责分析数字化新闻的分享次数、读者阅读时间、读者滚动浏览一篇文章的长度等等，以帮助媒体分析趋势、制定策略，以更好地吸引和服务受众，提高新闻的阅读点击率。

　　微视频是美国纸媒数字化转型的另一个重点发展的方向，并成为吸引广告商的一个重要来源。《华尔街日报》于2007年成立了视频产品部，通过并购的方式组建起一支专业视频制作团队，规模不断扩大，还在伦敦、香港等地设立了分部。制作的视频包括视频新闻、脱口秀、微电影和微记录片等。微电影一般时长在3分钟以内，微记录片时长约12分种，涉及财经、房产、理财、娱乐等方面的内容。在运营上与美国在线、谷歌、雅虎等30多个平台进行合作，通过制作和出售视频、付费墙及视频广告等获取收益。

　　从组织形态上看，美国报业集团大都是一个拥有纸媒、网站、商业电视、广告电台等不同媒介的大型媒体机构，这种组织形态有利于纸媒的融合发展。在新媒体的冲击下，纸媒和电视等媒体在经营上出现不平衡的状况，出于产业发展考虑，近期美国报业集团产生了将纸媒和电视等媒体拆分成不同媒体集团的新趋势。艾米·西蒙斯教授认为这种拆分其实是一种倒退，不利于媒体的融合发展。 

　　纸媒转型发展首先是人员的转型和结构优化

　　在媒体数字化转型中，纸媒的业态和工作方式正在发生颠覆性的改变，对新闻人才和纸媒工作者也提出了更高的要求。“背包”新闻记者、数字媒体编辑、制片人、设计师、开发人员等新岗位应运而生。2004年美国密苏里新闻学院开设了全世界第一个媒介融合专业，旨在培养掌握多种媒体技能的记者编辑，这样的编辑记者，可以“给报纸写个报道，再给网络写个不同的故事，还能为网络做一些视频、音频节目”。新闻学院麦金教授认为，媒体融合记者编辑应“能够熟练掌握一两种报道技术、同时熟悉其他报道手段、具有很强的团队合作精神和媒介融合意识。”

　　为应对数字化转型的需要，美国各纸媒在招聘上优先聘用数字人才，同时积极加强对现有记者编辑的媒体融合思维、技能培训。例如《华尔街日报》创建了“实时新闻部”和“读者互动部”，以招聘社交媒体编辑和数据分析专家为主力；《纽约时报》任命了四名高级管理人员负责员工融合发展的培训，对于不同年龄段的员工有不同的培训要求，起码要求员工具有转型发展的思维和意识；2014年《纽约时报》还进行了一项裁减100名记者编辑的计划，希望通过裁员优化人员结构，控制成本，更好地投资报纸数字化的未来；美联社也通过提前退休、派驻国外等方式以缩减人员、优化结构、开源节流。

　　纸媒转型发展的考核激励机制保障

　　在传统纸媒采编模式中，对于记者编辑而言，“发表”意味着一篇报道的终结；但对新兴数字媒体，“发表”仅仅是这篇文章生命的开始，还需要持续关注用户对文章的分享、评论、转发等情况。因而，在数字化转型中，对记者编辑的考核内容、方式也发生了明显变化，从考核发稿数、好稿量，到更关注用户量、阅读率、转发率、评论数等。

　　美国纸媒对员工一般实行年度考核。平时没有规定记者固定的发稿数，也不计算记者的发稿量，不以发稿量来衡量记者是否称职。直接主管会通过审阅稿件，根据记者的工作能力表现，与其他记者的比较，受表彰的次数等，评判记者的优劣。若被认为干得不好，主管会找其谈话，帮其寻找改进的对策。年终，各级主管聚集在一起，为每个员工进行考核打分，考核结果分为明星、优秀、良好、一般四个等级，对于表现好的员工给予晋升、加薪、奖励花红、给予挑战性工作等，考核排名越靠前，晋升加薪的机会越大。

　　美国纸媒经营人员一般实行佣金制，其他员工的薪酬结构为固定工资加年度加薪，固定工资一般在合同内予以明确，根据员工的能力表现分成不同的档次，年度加薪与年度考核相挂钩。普通员工每年都有加薪，加薪幅度通常与当时的通胀率相等。

　　美国纸媒上述考核激励方式与国内互联网企业的做法基本类似，强调“目标管理”和“自我管理”，在人才使用上注重人岗相适、量材使用，对国内报业媒体来说具有一定的借鉴意义。

[时间：2015-12-15  作者：余志华  来源：传媒评论]