出版

　　自“互联网+”概念走热，各类“+”风靡一时，就出版业而言，跨界发展从个案探索到成为业界共识，传统出版与新兴出版、出版与文化产业、出版与文化产业以外产业之间互动融合加剧。然而，跨界不是简单地涉足更多的领域，更是一次内外兼修的战略重设和企业重塑，面对未知、陌生领域，有鲜花也有荆棘，有馅饼也有陷阱，出版渐入“+”境时，更应警惕哪些陷阱？如何跳出“+”的误区？

　　陷阱一：资源重新分配，主业或被削弱

　　对于出版企业而言，发展到一定阶段后欲进一步做大做强，多元化、跨界经营可谓必由之路。大多数出版企业最初的目标是希望通过“副业反哺主业”，帮助主体业务更好地发展。但在多元发展战略下，出版企业的资源势必要重新分配，一部分资源将投向主业以外的业务领域。如何避免出版主业被削弱的风险？

　　出版业跨界的资本来自于出版主业多年的积累，跨界的资源与优势也来自于主业。如果削弱出版业务，有可能对其品牌资产造成重大影响，甚至会丧失安身立命的传统内容优势，得不偿失。

　纵观国内出版业，凡有底气、有能力进行跨界的出版企业，始终都在强调坚守、挺拔出版主业。分析国内各上市出版企业年报，其主业均呈持续增长的趋势。

　　中国出版集团近两年来在相关多元上拓展频频。成立国内最先进的在线数字翻译平台 “译云”，估值近10亿元；成立中版文化传播（北京）有限公司，定位于策划执行集团大型文化活动，以大众国学传播为核心，创建新兴媒体及衍生产品的产业链，为集团品牌建设和创新商业模式作出贡献。此外，集团旗下中译语通科技（北京）有限公司与北京凯撒国际旅行社签署战略合作协议，开启旅游和翻译业界的跨界合作，共同推广境内外多元化的语言服务。而作为出版国家队，中国出版集团始终坚守做强做大主业的战略。2015年上半年，中版集团成立内容建设委员会，聘请社会各界专家学者组成智囊团，在集团产品线规划建设、各类基金项目论证、各类出版物评奖、“中版好书”评选、集团及各单位年度选题论证会等确保主业提升的关键环节，为中版集团内容创新、主业挺拔出谋划策。此外，集团还邀请专家举办学术报告会，参与集团和各单位多层次、分门类的业务培训，推动编辑、营销以及业务管理等人员拓展视野、提高创新能力。

　　近十年来，安徽出版集团、时代出版传媒“跳出出版做出版”的理念已为业界肯定，其在跨界经营上所取得的成绩广受业内外瞩目。但时代出版始终都在强调“稳步加强主业”，旗下出版社、公司紧紧围绕出版这一关键词做大外延，这种发展模式也给时代出版带来了更更广阔的开拓空间。2014年7月，时代出版在上海自贸区内成立时代国际出版传媒（上海）有限责任公司，不久后，恰逢国家海洋局推出沿海海洋线和岛屿勘探、出版大型项目，时代国际出版作为自贸区内唯一出版企业，以先发优势成为项目主要参与方。

　　中国编辑学会会长郝振省表示，如果出版企业在“跨界”的过程中喧宾夺主、忽略主业，从经济板块上来说，就变成了不是以出版业为主的公司与集团，这就与出版业发展的道路，与出版业转企改制的初衷相去甚远。

　　陷阱二：盲目追热点，偏离核心竞争力

　　企业跨界投资如果只是短期追逐市场热点，一旦热潮褪去，就可能遇到隔行如隔山的尴尬。调查显示，美国60多家管理最佳的公司，盈利最高的是集中经营核心产品的企业，其次是相关多元化经营的企业，最低的则是那些不相关多元化经营的企业。因此，出版跨界增值必须以其核心竞争优势为依托。

　　业内人士表示，出版的内容、品牌、作者等资源是出版业跨界最大的优势，如果强行进入出版业所不熟悉、不擅长的领域，遇挫几乎不可避免。由北大方正集团、新华文轩出版传媒股份有限公司和中国地图出版集团共同投资组建的明博教育在成立之初就碰到困难，明博教育负责人程学义表示，“出版的优势在内容，在软硬件研发方面则显劣势，没有自主研发产品导致公司‘上不着天’，无直接客户导致‘下不着地’。”为了解决这一问题，明博教育经历了两次转型：一是砍掉公司不占优势的多个产品线，集中优势资源发展拳头产品；二是在巩固B2B 市场优势的基础上，进军B2C 在线教育，全面布局K12在线教育。

　　而将自身的出版资源与社会资源紧密相结合，不仅能够降低风险还能很快见效。作为地方出版社，广西师范大学出版社凭借“理想国”、“新知”等畅销书品牌，成为同类出版社的领头羊。2015年上半年，广西师大社旗下“理想国”与优酷进行合作，推出“看理想”系列影像节目。该社总编辑刘瑞琳表示，做视频，“理想国”的资源无疑是具有吸引力的。“看理想”系列一经推出就广受好评，梁文道的深夜读书节目《一千零一夜》首期首日播放量达63.3万；由陈丹青主讲、以画家之眼观艺术作品的《局部》，上线当天播放量就达200万；马世芳主讲的《听说》播放量也直达150万。

　　中国人民大学商学院教授杨杜分析，当企业内“利用泛度”较大的如知识、人才、信誉、品牌等资源积聚丰厚的时候，会有效地刺激企业开拓新的事业领域，做得好，能在不影响主业正常发展的前提下走向多元，做得更好，还可以产生相互之间的相乘效果。他举例说，康师傅做方便面起家，利用品牌效应又做糕饼、饮料、纯净水，还开拉面连锁店等，就属于同属食品业的相关多元化。

　　陷阱三：照搬原有商业模式

　　传统的出版形态是以编写校为核心的运营模式，出版界从业人员和领导者大多擅长文字、思想、学术等方面工作。然而不同的行业对于商业模式要求不同，当出版业向非相关行业拓展，传统的运营模式、企业形态便无法适应新业务发展需求。因此，出版跨界最常遇到人才与技术的问题，而这一问题归根结底还是商业模式重复所导致的。

　　专家表示，出版跨界增值时是以投资者的身份进入新行业，这就要求不能照搬原有的商业模式。对此，应该建立现代企业管理制度，突出职业经理人在新领域运营的专业作用，不要过多干涉具体的经营策略，要从绩效层面来调节职业经理人的行为与操守。

　　一些大型出版集团的经验值得业内借鉴与参考。凤凰出版传媒股份有限公司颁布《股份公司关于推行企业首席执行官制度试行方案》，首席执行官制度改革迈出实质性步伐，4家发行单位作为试点单位正式施行企业首席执行官制。与凤凰传媒类似，重庆出版集团公司也采用职业经理人模式，据重庆出版集团相关负责人透露，集团为突破管理瓶颈，曾以200万高薪聘请职业经理人管理旗下规模最大的混合所有制企业——五洲文化传媒集团有限公司，把公司管理带上了一个新台阶。青岛出版集团与其他国家出版公司进行版权合作时则聘用职业经理人，这一举措加速该集团战略重组，实现跨区域、跨媒体、跨所有制发展。

　　一些出版企业通过成立新的企业法人来拓展业务，但如何发挥新公司在新业务领域的拓展能力，采取怎样的激励机制，需要企业依据自身情况，在合理的制度框架下进行设计。对此，凤凰传媒积极推进股权激励制度的选点和落地，目前已有3家出版社的5个子公司进行了公司股权改造。中文传媒也在新业态中积极探索混合所有制形式、试点股权激励机制，引入个人持股的合伙人股权结构，推行项目跟投和超额利润奖励机制，形成“一荣俱荣、一损俱损、风险共担、利益共享”的股权激励制度。中南传媒则实行劳绩分配机制，建立健全市场化、价值化、多元化的薪酬体系，加大向创意岗位、基层单位、一线员工倾斜力度，探索形成以当期激励和中长期激励相结合、具有市场竞争力和吸引力的科学分配机制。

　　“+”时代，出版介入互联网、教育、影视等相关业态早已成为产业增值的常态，如何避免乱花迷眼失去专注度，如何避免亦步亦趋，归根结底是要对自己精确定位。正如安徽出版集团原总裁、安徽省出版协会主席王亚非所说：“出版产业必须研究运作产业链、价值链、开发知识产权，这就要平衡几种关系：长远和眼前，影响力与功利性，文化内涵与趣味娱乐，专业品牌与衍生产品，版权资源与科技研发，数字传播与数据商业。”

 

[时间：2015-12-02  来源：商报]