彼得·德鲁克曾提出企业生命周期理论，他认为企业生命周期很长，有创业期、成长期、成熟期、衰退期等。在过去的几十年中，企业的生命周期确实很长，当管理者做了一个非常英明的决定后，这个企业可能会因此繁荣20年。近日，美国《商业周刊》调查近一百年中世界100强企业的盛衰荣辱。最终的数据是，1912～1995年的83年时间里，原来的100强企业只剩下20家。 

 

　　然而因为外部环境导致了产品生命周期的改变。 

 

　　“短期创业”和“快速消亡”的新的企业生命周期开始出现，具体表现是：一个企业一开始把产品卖出去，这个企业或产品就消亡了;或者一个东西刚刚出现，突然就没了;又如一个企业刚刚进入创业期，随后就开始进入衰退期。它促使企业要短期频繁地调整自己的战略，如果跟不上变化，就会产生非常严重的后果。为应对1990年代泡沫经济，日本松下公司同意下属子公司全部上市，以争取更多的资本，获得更大收益。 

 

　　一家企业的转型，最重要的不是技术，而是理念的转变，是能不能抛弃原来成功的经验和优势。汤因比曾在《历史研究》中提出了一个理念。在研究了世界上21个文明社会的发展与灭亡后，他发现了，这些文明在衰退之前都有灿烂的文化，居世界之顶，但是视野局限、过分强调自己的优越性，以老大自居，没有居安思危，没有适应外部的环境。其实这个也可以放到企业当中去好好考虑一下，大部分变化来自外部，但是能否应对，则是新理念和是否愿意放弃原来优势的搏斗过程。 

 

　　泡沫破灭后，问题便集中体现出来了。第一是如何应对经济泡沫崩溃后的公司管理;第二是是否转向新兴的平板电视市场，正如大家现在碰到的因特网出来后传统印刷应该如何选择的问题。没有人敢选择，因为当时松下的总裁就是把显像管做到极致的人。结果公司将其美国市场负责人调回来，把原来的总裁撤下去。1997～2004年间，新总裁采取了一系列措施使松下转型，最终经营成本大幅下降，获得了进一步发展。然而好景不长，2011年，松下便出现大量赤字，2012年业内甚至怀疑它是否会倒闭。究其原因，就在于产品生命周期的缩短和突然死亡曲线。 

 

　　如今，数字化的外部市场不是以二十年、几十年为周期对企业形成冲击，而是以三五年为周期进行破坏，破坏现有秩序，把企业打翻在地，调整过来的企业就会存活下来，否则就会死掉。 

 

　　除却松下，索尼和夏普现在的情况也是如此。这三家企业一直在不断调整，他们知道平板电视的出现，但是应对之策是失败的。 

 

　　为什么会出现这样的情况?日本公司能够从1960年代开始取得成功，主要原因就在于将产品做到极致。日本的机器非常精致，即使有些功能已经不需要了，但他还在做。如果企业没有感觉到外部市场已经发生了根本变化，仍然按照自己的逻辑去做事情，这就是一个很大的问题。