浆纸企业运营成长期

　　非常高兴能够收到中华纸业的邀请，得以有机会连续三年参加此次盛会，回想这三年的主题，觉得非常有意思，从“破冰谋略”到“深调整、可持续、新引擎”，再到今年的“新常态、新机遇、新举措”，似乎感觉大家对于造纸行业重新找回了信心，特别是在2013年出现负增长后，2014年协会的统计数据又显示了产销数据重新成为正增长，出现了从底部的u型反转，仿佛让业内人士又重新看到了产业复兴的希望，重拾信心。这当然是件好事，信心比黄金更加珍贵。然而，我们也在高兴之余也应该保持一份慎独，有句话说“黎明前的黑暗往往是最黑暗的”，在看到行业希望的时候，也必须意识到能熬过这最后的黑暗才是最关键的。
       
　　那么这个时候，我们的造纸企业应该做些什么呢？为此在此次开会前夕，我特地咨询了我们的海外专家，也回顾了我们以往的研究，发现从贝励公司过去三年接受的全球案例中，60%～70%的咨询业务都是来自于运营管理方面。我们知道，欧美的造纸工业十年前就开始进入了衰退期，在这十多年中，很多国际企业都在不遗余力地进行运营管理改善，并取得了效果。以贝励公司曾经服务过的一家欧洲文化纸生产企业为例，这家企业在两年前做了运营优化管理，两年后这家公司的业绩在欧洲文化纸产业大衰退期反而翻倍的增长。由此或许可以对中国的造纸企业有二点启示，首先是行业的调整期可能会比想像中的更长，行业真正走出低谷还有很长时间的路；第二是做运营管理改善应该能够给予企业在逆境中更有力的帮助，至少能帮助企业争取更多转型的时间。
       
　　我们知道企业经营最重要的有两点，一是找准方向，二是做好执行。找准方向即制定企业战略，但企业发展到一定阶段后，其实留给企业进行大幅度战略调整和选择的空间在很多时候并不会很大，特别是在行业低迷期企业要想短期内实现大的突破会比较困难风险更大。那么如何扛过行业的“冬天”，提高竞争力，很多时候首先要改善执行力，执行力的改善体现于运营层面。实践表明，50%的浆纸企业利润流失都来自运营环节存在的问题，运营层面的改善平均会给企业带来相对于产值5%到8%的业绩提升。也就是说，运营的改善能够在短期间给企业增加效益，同时也会成为长期的利润之源。如图1。

　　因此改善企业的运营，创造好的运营管理系统是尤为重要的。那么，什么是好的运营？运营是个庞大的概念，或许不同的企业家有不同的认知和定义。作为我判断一个企业运营好坏的标准是，企业是否拥有一个健康持续的改善系统。什么叫健康持续的改善系统？举一个小例而言，企业的一个普通员工发现地上有废纸或垃圾，他会立即努力清扫干净，并因此获得表扬或奖励。即如果企业的体系能够让员工自下而上的主动发现问题和改善问题，这就是一个健康持续的改善系统。说到这，或许会有很多人觉得，哪个企业不想这样呢，我们企业也是在追求这样一种状态啊，但看上去这只是一种理想状态，想真正实现似乎有些“虚”，而且这应该是企业文化的范畴吧，通过运营改善就能实现吗？实际上，形成这种健康持续改善系统并不仅是企业文化的问题，而是首先需要企业建立一种驱动机制，这便是运营改善的领域了。
       
　　运营改善对于当前的中国造纸企业尤为重要，经过了二三十年的高速发展，尽管产能增长的很迅猛，但运营管理上还与发达国家的大部分成熟企业有很大的差距。企业发展过快，管理水平大多处于非常粗放式的状态，中国制浆造纸行业存有很大比例的“成长期企业”。图2总结了成长期企业的特点和风险。这些特点和风险都要求企业进行运营改善。

　　针对中国制浆造纸行业有大量的成长型企业需要运营改善，我总结提出了成长期浆纸企业建立简单有效运营改善管理系统的“333”法则，即“三大注重、三个抓手、三大建设”。具体内容如图3。

　　时间关系，下面我重点讲一下“三大抓手”。对于在座的企业高管们来说，如果企业要进行运营效率改善，这“三大抓手”将是重要的切入点。第一个，要抓住与效益关联的ＫＰＩ指标体系。这其中包含了两层含义，首先是设定的运营管理KPI指标体系是要可分解，其次是要与具体的财务效益相关联，改进结果用财务数据表达，而不是用效率百分比或其它“技术”参数。图4展示了企业资本回报与企业生产运营指标之间如何进行关联，找出影响企业利润的关键因素究竟在哪里。建立起这套系统，企业的每个岗位都能明白自己为企业带来了哪些价值，多大贡献，同时能帮助企业找到影响利润的重要关键点，从而更有针对性的改进。

　　“三大抓手”的第二点是抓住设备环节的关键运营指标目标设定。为什么要抓住“设备环节”？这是由制浆造纸业生产运营的特点所决定的。大家知道，制造业分为离散型和流程型，制浆造纸行业是属于流程型制造业。如图5所示流程型制造业的生产运营管理过程中具有八大特点，这些特点都影响了最终交付产品的成本、质量和时间，所以我们要改善运营效率就要控制好这八个方面。而我们可以看到在制浆造纸这样的流程型制造企业中，整个生产流程都是在设备中发生和完成，同时设备的投资也往往占据了最大的资产比重，所以设备环节的运行管理和保养管理的优化，往往是运营管理的切入点，也可能是运营改善中投入最小、产出最大的环节。

　　“三大抓手”的第三点是抓住重点的改善项目。如前所述，制浆造纸企业生产的复杂性决定了运营改善需要跨部门的配合协作，部门既有自身的控制指标，同时部门之间的控制指标又各有关联，运营效率的改善需要生产链各部门的协调平衡，如图6，这就需要高管要抓住重点的改善项目。

　　运营的问题是一个大问题，相信也是企业家们关注的重点。今天介绍的“333”法则是我个人的思考和总结，希望以后能有机会和在座的企业家们有更多的交流，不断完善自己的理解和思考。

[时间：2015-07-16  来源：中华纸业]