重庆出版集团　

　　10年前的4月29日，以重庆出版社为核心组建的重庆出版集团挂牌成立，在全国出版业首开由单体出版社内涵裂变为集团的先河。10年后的今天，重庆出版集团经过深刻变革，从一个老牌的事业单位，蜕变为全面市场化运作的竞争主体。在“做强主业，做大产业，产业反哺主业，增强核心竞争力”这一发展思路的指导下，目前，重庆出版集团总资产、净资产、销售收入、利润分别是10年前的9倍、7倍、5.4倍、3倍，重庆出版社总体经济规模连续5年稳居“全国第三，地方第一”。从集团高管到中层、普通员工，在重庆出版集团一天的采访时间里，《中国新闻出版报》记者听到了、感受到了这些10年之变……

　　思想观念变了

　　2003年，罗小卫刚从重庆市南岸区区委副书记调任重庆出版社担任一把手，他仍清楚地记得刚来时的感受，“这完全是一个老牌的机关痕迹很重的事业单位”。员工市场观念淡薄，官本位思想严重，平均主义“大锅饭”现象比比皆是。“生是出版社的人，死是出版社的鬼。”这句现在听起来似乎可笑的话，却是当时重庆出版社不少员工的真实想法。员工思想阻力大，是罗小卫这届领导班子在推进转企改制中面临的最大难题。

　　中央当时对转企职工社保衔接提出实行的“老人老办法、新人新办法、中人过渡法”，是指对转制单位原有财政投入一定时间内保持不变，并减免所得税等，要求出台特殊政策措施，“扶上马、送一程”。但出版社本来就是自收自支单位，谁为买断员工的工龄等改革成本埋单？没有结论。重庆出版集团当时提出的“老人老办法，新人新办法”，是采取集团组建前在编员工保留事业人员编制不变，并以企业人员的身份进入集团进行管理，退休还原为事业单位员工的身份，享受事业单位退休员工社会保险待遇，由集团负责管理；集团组建后的新进人员，退休后享受企业员工待遇，集团按企业退休员工管理办法进行管理。“这一创新，平稳地解决了集团改革中的最大难题，摸索出了一条‘降低改革成本，减小改革阻力’的新路子。”罗小卫说。

　　解决了转企中这个最大的难题，罗小卫又在转企核心问题——人员管理上大刀阔斧地进行改革。“干部能上能下，员工能进能出，收入能高能低”，实行了10年的这“三个能”，到现在已成为集团运行的常态。在转制前，出版社有300多名员工，中层干部就有90多人；现在，集团有1600多名员工，中层干部也只有90多人。中管数量从终点回到起点，其中折射的是集团管理结构的极大改善。罗小卫说，按照绩效优先、兼顾公平的原则，2014年很多中管的工资超过了高管，有些甚至高于他。但是也有拿得特别少的。前几年，集团里许多主业公司都曾因为没有完成利润指标而被扣发绩效奖，有的甚至一分钱的绩效奖都没有。但他们都坦然面对，签了责任书，就要兑现。果然，这激励了他们要打个漂亮翻身仗的决心。现在，以策划美术图书为主的至乐公司、以策划卡通奇幻图书为主的卡通公司已经成为集团人均收入最高的单位。中管竞聘能上能下的做法，也已经在员工中被高度认同。去年11月，集团举行了成立以来第三届中管竞聘，其中有四位中管竞聘落选，成为普通员工。“但依然是风平浪静，他们都很年轻，总结教训，3年后可以再来。”罗小卫说。在罗小卫看来，重庆出版集团改革10年，做到这“三个能”，是真正企业化管理的明显标志。

　　发展思路活了

　　1980年，重庆出版社复社后出版的一套“海淀教辅丛书”在全国火了。依靠这笔资金，出版社盖了当时可称之为重庆市地标的出版大楼。但在同行眼里，靠教材教辅起家的重庆出版社是“土老财”。直到上世纪90年代推出近6000万字的“反法西斯文学三大书系”，提升了其文艺图书出版水准；同时期推出的“国外马克思主义和社会主义研究丛书”，被认为是改革开放后第一次介绍国外马克思主义研究成果，影响了一代研究者，奠定了其社科书出版地位。但在那时，基本是只提社会效益；而转企后，大家的想法变了，开始尽可能地兼顾社会效益与经济效益。2004年，重庆出版社大众类图书生产码洋只有3000万元左右，2014年却高达4.72亿元，增长了10倍，实现了品牌规模双上新台阶，成为大众图书市场上的一匹“黑马”。

　　2004年，集团在北京设立了宏图华章文化传播公司，谋求在大众图书出版方面打开新局面。在集团总编辑陈兴芜看来，北京公司不仅出版了畅销400万册的《藏地密码》等大众图书，更重要的是，激起了集团本部各编辑单位的信心和激情。目前集团各编辑中心已经崛起，在集团大众图书销售码洋中占据了75%的份额。从“一花独开”到“一花带来满园春”，集团大众图书出版实现了良性循环发展。

　　采访中，罗小卫提到了重庆出版集团成立以来的第一本超级畅销书——毕淑敏的《女心理师》。当时全国有五家顶尖文艺类出版社参与竞争版权，作品版税高达100万元。这对于当时的出版界来说是一个天价，拿下它就要承担很大的风险。当编辑向罗小卫请示时，他狠下一条心，做！事实证明他的判断是对的。这本书迄今已经销售了60余万册。但这次冒险竞标最大的成功不在于卖了多少书，而是带来了敢闯敢想的市场化思维。

　　10年来，《冰与火之歌》《香蕉哲学》《中国哲学史》《庞中华字帖》《作文素材》《科学可以这样看》《心理罪》《最寒冷的冬天》《美术高考敲门砖》《绝色川菜》等系列畅销书如雨后春笋般相继涌现，极大地拉动了渝版图书市场占有率大幅度提升。

　　这种市场化思维，也被集团运用在了探索弘扬社会主义核心价值体系大众化出版新路径上。罗小卫说，这条路径的具体做法是抓好“两手”：“一手”是尽可能争取国家基金、项目支持；“一手”是尽量把主旋律读物进行通俗化的表达，增加可读性，并通过各种渠道来销售。何建明所著《忠诚与背叛——告诉你一个真实的红岩》就是抓好“两手”的代表作。这本书从一开始就确定做成双效书，目前销售已近40万册。为了做好这本书，重庆出版集团组织了一个十余人的编辑队伍，和作者多次商榷打磨，才有了现在的精品。获得国家出版基金资助的《马·恩·列画传》，可以说是集团“推进马克思主义大众化的有益尝试”。这个选题的发掘也是一个有趣的故事：有一次，罗小卫在中央编译局开会，时任局长韦建桦在和他聊天时提到，编译局库房有一大批从未面世的马恩列油画、书稿。听闻此话，罗小卫敏感意识到，这是个好选题，可以做。他提出想法后，双方一拍即合。这本书做了两三年，双方拿出了做马恩列选集的要求去精编细磨。目前精装本已经卖完，在馆配市场上也颇受青睐。

　　“一方面，企业要生存；另一方面，要想方设法将社会效益好的图书做得更贴近市场，让大众接受、自愿埋单，这对于潜移默化地传播社会主义核心价值观和中外优秀文化也大有裨益。”罗小卫说。

　　产业规模大了

　　2005年，重庆出版集团挂牌后，罗小卫一直在思索，集团是由单一出版社转企改制，“先天不足”，要完全依靠自身内涵式发展来做大做强难度很大。但激烈的市场竞争与企业扩张的需要，又迫使集团快速寻找到新的产业支撑点，多元发展。混合所有制经济成为他们的希望所在。

　　于是，重庆出版集团开始在政策许可的范围内，大胆联合国有、民营和外资企业，积极发展混合所有制经济。在重庆出版集团，提起“互靠双借”，大家都如数家珍。“互靠”即“国企向市场迈一步，民营、外资向规范靠一步”；“双借”即国企向民企借市场、借观念、借人才，民企向国企借资源、借品牌、借管理。集团总经理曲艺介绍，集团主要是在文化产业领域内发展混合经济，至今已成立17家股份公司，主要公司成立至少超过5年，没有一家解散。而发展混合所有制经济的收益，被反哺于出版主业，比如1000万元的“科学学术著作出版基金”“巴山夜雨原创文学作品出版基金”等。

　　2013年党的十八届三中全会提出，允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济，并将混合所有制经济明确为基本经济制度的重要实现形式。就在政策出台后，不少文化企业还在探讨如何发展混合所有制经济时，重庆出版集团已经在“混合”之路上走了10余年，可以说“混得早、混得深”。但这条“混合”之路走得并不易，罗小卫最常听到的四个字便是“好自为之”。事实证明，罗小卫的坚持是对的。从2007年开始，混合所有制经济就已经占到集团经济总量的2/3。

　　重庆出版集团为什么可以“混”得那么成功？罗小卫的经验是，其一，合作对象要选好，要看其公司规模、影响力。其二，合作项目要选好，罗小卫认为，国企在谈合作时，往往舍不得拿出资源，双方合作无法继续。其三，要有严格的风险管控机制。重庆出版集团的混合所有制公司，其董事长、常务副总经理、财务总监等重要职位由集团委派，总经理则由合作方委派，担任日常经营活动的“操盘手”。此外，在用人上，集团注重找能人来管。五洲公司是重庆出版集团规模最大的混合所有制企业，为突破管理瓶颈，集团以200万高薪聘请职业经理人，把公司管理带上了一个台阶。

　　过去10年，重庆出版集团在混合所有制经济发展上尝到了甜头。罗小卫表示，今后将在一些领域里探索“金股”制，以鼓励其他资本更多地参与国企改革。

　　采访最后，罗小卫谈及集团未来发展时说，要向着百亿集团、出版强社目标努力。在他看来，做大规模不难，难的是做成出版强社，而最大且紧迫的课题就是推动传统出版转型升级。这句话，不仅道出了他作为重庆出版集团领头人的心声，也道出了重庆出版人新的梦想和追求。

[时间：2015-04-29  作者：刘蓓蓓  来源：中国新闻出版报]