印企中高层绩效考核

　　《绩效考核是企业管理中的重中之重》一文中重点谈了对中低层员工的考核，实际最让老板最头痛的对企业中高层企业管理人员的考核，考核严了吧，怕这些骨干跳槽，不考核，达不到激励的作用，管理变成一纸空文，中高层企业管理人员的积极性总是调动不起来。

　　公司高管对企业的生存和永续发展起到举足轻重的作用。激烈竞争的时代更需要稳健扎实创新的企业，优秀的管理者要面对日益复杂竞争环境和精细化管理，用清晰、可行、有效的解决方案解决企业问题是企业家的首要任务，实现公司战略目标更是高管责任。从绝大多数中小企业对优秀管理人员激励不足。而绩效考核是评价管理者优劣的一把尺子。同时也是促进管理调动管理者积极性和主动性有效办法。
　
　　在解决中高层管理人员激励机制前首先要解决一个认识问题，就是“利”。老板要多拿利润，多拿业绩，高管们想多拿收入。考核严了，扣款多了高管认为是老板跟我过不去，有意难为我。不考核老板认为高管动作总慢半拍，效益没有达到预期，制约企业快速发展。问题实质是一个分利的问题，亚洲首富李嘉诚曾经谈到他的管理经验，他讲我有三百精英团队（三百个大型企业老板），我与他们分利（持股），企业赚的钱越多，他们分的越多，当然我拿的也越多（老板总是大股东）。李嘉诚没有拿他手下的高管看作是雇员（高薪雇来的打工者），而是看作是合作者，这才是大智慧。
　
　　事实上，老板与高管应该是是绩效合作伙伴
　
　　老板与高管是绩效合作伙伴关系是高管绩效管理的一个创新，也是一个亮点，老板与高管建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标和利益目标，有利于企业健康的发展。
　
　　从根本上来讲，在绩效的问题上老板与高管的目标是一致的，企业发展是通过高管卓著工作实现的，企业整体的绩效则通过高管理领导下全体员工的绩效体现，所以，高管绩效的提高即是企业绩效的提高，高管管理的进步实际就是企业的进步。高管的绩效使老板与高管真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
　
　　作为一个真正想让企业持久健康发展的老板就有责任、有义务与高管就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度战略经营目标进行分解，共同制定高管的年度绩效目标。
　
　　老板与高管一起制定绩效目标实际并不是高管一份额外的负担，而应该是高管自愿行为，因为老板与高管是绩效合作伙伴，为高管制定绩效目标的同时就是老板为自己制定绩效目标，老板理应主动创造条件，帮助高管实现目标。对高管负责，就是对自己老板负责。高管绩效兑现越多，老板利益也越高。
　　
　　通常，老板与高管应就如下问题达成一致：
　
　　高管关键绩效是什么？（利润、销售、成品或优质品率、交货准时率、回款周期和回款率，（不同岗位的高管其绩效指标不同，各指标所占权重也不同）
　
　　关键绩效指标是多少？增长率是多少？
　
　　应该做什么工作（取得专利、研发、ISO、5S管理）？完成的标准是什么？为什么要做这些工作？完成这些工作时间？

　　为完成这些工作，高管要得到老板哪些支持与帮助？
　
　　超额完成，完成什么程度，高管和团队得到的奖励和兑现是多少？
　
　　工作出现问题（质量事故，工伤事故，业绩下降等）如何扣罚。
　
　　高管绩效考核也要建立在量化的基础上，决不能是模糊的主观评价。
　
　　中高层的考核制度应该达到这样的目标：被考核人是可接受的，考核人是可操作的，考核过程不能繁琐，通过考核达到鼓励高管努力开拓工作目的。不挫伤管理层的积极性为目的。我的建议是循序渐进，不一步到位，先把制度建立起来，指标不要高，逐步严格考核。
　
　　管理层的薪酬和晋升都与业绩评估紧密挂钩，让做的多的，做的对的，做的好的，贡献大的团队和管理者多得。但是对管理层评估的目的绝不仅仅是为薪酬调整和晋升提供依据。企业评估的目标是：使个人、团队和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果，指引其具体领导行为；高管绩效考核可以提高老板与管理团队的对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续改善的共同责任；力争在工作要求和个人能力、企业目标和工作重点之间实现最佳的契合点。

[时间：2015-01-30  作者：谢施欣  来源：cpp114]